11月高級(jí)人力資源管理師部分知識(shí)點(diǎn)

2010年11月高級(jí)人力資源管理師部分知識(shí)點(diǎn)（2010版）? 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)(P2)1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)將員工視為比資金、技術(shù)和其他要素更珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化，適時(shí)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并全力實(shí)施、全面監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行修訂3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段包括實(shí)踐和理論創(chuàng)新兩個(gè)方面)4、戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)企業(yè)專(zhuān)職人力資源人員和直線主管提出更高的要求不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略管理知識(shí)和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策能力和執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)管理職能和角色的轉(zhuǎn)變)? 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征(P8)1.將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)2.集當(dāng)代多學(xué)科、多理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和方法– 主要理論：①一般系統(tǒng)理論；②行為角色理論；②人力資本理論；④交易成本理論(執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估過(guò)程的經(jīng)濟(jì)性)、⑤資源基礎(chǔ)理論(物質(zhì)資源、人力資源、組織資源)。

– 組織資源包括：組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會(huì)關(guān)系3.人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)和功能(角色、職能、管理模式)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源部門(mén)由單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專(zhuān)業(yè)性職能管理? 戰(zhàn)略性人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)的建立(P12)? 衡量標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)包括以下五個(gè)方面：? 1、基礎(chǔ)性工作的健全程度? 如：定編定崗定額、各項(xiàng)規(guī)章制度、信息管理? 2、組織系統(tǒng)的完善程度? 如：內(nèi)外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調(diào)性、保障系統(tǒng)運(yùn)行的有效性? 3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度? 如：實(shí)質(zhì)性地將人力資源管理部門(mén)提升到?jīng)Q策層面? 4、綜合管理的創(chuàng)新程度? 如：企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范? 5、管理活動(dòng)的精確程度? 如：企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的有效性、基礎(chǔ)管理的精細(xì)化程度、管理評(píng)估的數(shù)量化和標(biāo)準(zhǔn)化程度? 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)(P14)1、目標(biāo)性2、全局性3、計(jì)劃性4、長(zhǎng)遠(yuǎn)性5、綱領(lǐng)性6、應(yīng)變性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)(P16)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，除了具有企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性之外，還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：1、精神性相對(duì)于其它資源，人力資源是軟件，屬于精神的范疇，是重要的核心性戰(zhàn)略。

2、可變性、可調(diào)性與企業(yè)其它職能性戰(zhàn)略相比，人力資源戰(zhàn)略具有更大的彈性，運(yùn)作周期短、見(jiàn)效快、潛力大、效益高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義(P16)1、有利于使企業(yè)明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間企業(yè)的成功不僅靠高水準(zhǔn)的內(nèi)部管理，更要把握商機(jī)和關(guān)鍵性資源(如核心技術(shù)、專(zhuān)門(mén)人才)，而企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)就是如何為企業(yè)保持人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位4、有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)6、有利于全體員工樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞士氣、增強(qiáng)員的信心，努力工作企業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)(P19)按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以分為以下兩類(lèi)：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力，主要依靠資金、設(shè)備和原材料等靜態(tài)的、可確定性資源如：通過(guò)廉價(jià)產(chǎn)品，來(lái)提高市場(chǎng)占有率內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)，它是建立在能創(chuàng)造動(dòng)態(tài)的、不確定資源—人力資源基礎(chǔ)之上的如：通過(guò)智力、信息、技術(shù)、組織等要素，以產(chǎn)品 的獨(dú)特性(新產(chǎn)品、高質(zhì)量)贏得市場(chǎng)內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的核心戰(zhàn)略。

? 兩種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)比分析? 技術(shù)開(kāi)發(fā)型的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略? 特點(diǎn)是：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率；? 它是自上而下推動(dòng)的，以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專(zhuān)家和系統(tǒng)工程師，注重機(jī)器設(shè)備的更新和有形資產(chǎn)的積累? 人力資源開(kāi)發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略? 特點(diǎn)是：以工作地的人力資源為對(duì)象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注重人的潛在能力的開(kāi)發(fā)，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；? 它是自下而上推動(dòng)的，以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)組長(zhǎng)和操縱者，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，注重鼓舞員工士氣和建立融洽的勞動(dòng)關(guān)系? 人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系(P19)在激勵(lì)的市場(chǎng)中，要占領(lǐng)市場(chǎng)、能克敵致勝，必須使自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)有一定的特色通常采用以下兩類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)策略：產(chǎn)品廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)憑借高科技、較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模和雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)本策略適用于以爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率為競(jìng)爭(zhēng)目的或者生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)能力和水平變化不大企業(yè)產(chǎn)品獨(dú)特性策略企業(yè)不是以“價(jià)廉”取勝，而是以“物美”取勝獨(dú)特性產(chǎn)品有兩種具體形式：創(chuàng)新產(chǎn)品策略(不斷研發(fā)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能生產(chǎn))優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略(不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保產(chǎn)品信譽(yù))? 與競(jìng)爭(zhēng)策略相匹配的三種人力資源管理策略(P21)1、吸引策略– 當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式。

– 其特點(diǎn)：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制，依靠工資獎(jiǎng)金保持員工的積極性2、投資策略– 當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用投資的策略模式– 其特點(diǎn)：企業(yè)重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用3、參與策略– 企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用日本企業(yè)管理模式– 其特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工有歸屬感，注重發(fā)揮多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性? 案例分析? 盛華集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場(chǎng)占有率超過(guò)60%，售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計(jì)劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進(jìn)入國(guó)內(nèi)同類(lèi)生產(chǎn)廠家前三名 （1）該公司采用了何種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略？此種策略適合哪些企業(yè)？ （2）與此種競(jìng)爭(zhēng)策略相適應(yīng)的組織特征是什么？ （3）針對(duì)該公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 參考答案：? 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略– 產(chǎn)品廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè) (P20)? 相應(yīng)組織特征– 競(jìng)爭(zhēng)策略：以廉價(jià)取勝企業(yè)憑借高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，精打細(xì)算、降低成本等手段搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。

P20)– 組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細(xì) P21)– 企業(yè)文化：官僚式+市場(chǎng)式P29)? 人力資源管理策略– 吸引策略：強(qiáng)調(diào)制度管理、中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、薪酬激勵(lì) (P21) 人力資源管理各種策略運(yùn)行比較 (P23表1-1)內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來(lái)源外部勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)兩者兼顧職位晉升階梯狹窄、不易轉(zhuǎn)換廣泛、靈活多樣較狹窄，不易轉(zhuǎn)換績(jī)效管理注重短期目標(biāo)以個(gè)人為主考評(píng)實(shí)際成果注重長(zhǎng)期目標(biāo)以小組為主考評(píng)行為與成果注重中短期目標(biāo)重視實(shí)際成果個(gè)人和小組綜合評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中的知識(shí)和技能工資對(duì)外公平、但水平較低對(duì)內(nèi)公平、但水平較高對(duì)內(nèi)公平、水平適中歸屬感較低較高較高雇用保障較低較高較高四種不同企業(yè)文化的特點(diǎn)(P28)? 家族式(支持導(dǎo)向型)企業(yè)文化? 強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛(ài)護(hù)、忠心敬業(yè)? 發(fā)展式(革新導(dǎo)向型)企業(yè)文化? 強(qiáng)調(diào)企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新? 市場(chǎng)式(目標(biāo)導(dǎo)向型)企業(yè)文化? 強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)、按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

? 官僚式(規(guī)則導(dǎo)向型)企業(yè)文化? 規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依，企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化、企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性? 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系(P29表1-3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化人力資源策略廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略官僚式+市場(chǎng)式吸引策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場(chǎng)式投資策略?xún)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場(chǎng)式參與策略? 企業(yè)集團(tuán)的基本特征(P37)1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體– 企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，只是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶– 以行政隸屬關(guān)系、統(tǒng)一計(jì)劃關(guān)系、統(tǒng)一承包關(guān)系、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)關(guān)系、合同協(xié)議關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶的松散聯(lián)合體，都不是企業(yè)集團(tuán)3、企業(yè)集團(tuán)是以子母公司為主體– 核心層：實(shí)質(zhì)上是控股公司，母公司性質(zhì)、核心企業(yè)– 緊密層：若干全資子公司、控股子公司4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)– 第一層：企業(yè)集團(tuán)，母公司性質(zhì)、也是核心企業(yè)– 第二層：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)– 第三層：由一級(jí)公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資公司設(shè)立的二級(jí)公司或關(guān)聯(lián)公司組成? 企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成(P40)(一)股東大會(huì)– 股東是公司的出資人或持有公司股權(quán)的出資者。

是股東意愿表達(dá)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，享有處理公司事務(wù)的一切權(quán)力二)董事會(huì)– 是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力的中心– 董事席位的多寡取決于公司成員股權(quán)的份額三)經(jīng)理班子– 是由高層經(jīng)理人員(總經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師)組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)在授權(quán)范圍內(nèi)，擁有對(duì)公司的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)四)監(jiān)事會(huì)– 是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)不參與公司經(jīng)營(yíng)決策，但有權(quán)對(duì)董事會(huì)成員和經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)施監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)的管理體制(P42)? 企業(yè)集團(tuán)是多法人的聯(lián)合體，其管理體制具有以下特點(diǎn)：1、管理活動(dòng)的協(xié)商性– 企業(yè)集團(tuán)的管理，采用平等互利、民主協(xié)商的原則2、管理體制的創(chuàng)新性– 全新的管理機(jī)構(gòu)，組織協(xié)調(diào)各方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和利益分配3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性– 獨(dú)特的組織構(gòu)造，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多角的經(jīng)營(yíng)管理4、管理形式的多樣性– 企業(yè)規(guī)模、所有制、技術(shù)、設(shè)備、人員、產(chǎn)品的多樣5、管理協(xié)調(diào)的綜合性– 以經(jīng)濟(jì)和法律方法為主，輔以協(xié)商、行政協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理6、利益主體的多元性和多層次性– 多法人聯(lián)合而成? 人力資本的基本特征1、人力資本是一種無(wú)形的資本– 是存在于人體之中的知識(shí)、技能和體能。

2、人力資本具有時(shí)效性3、人力資本具收益遞增性– 在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人力資本的收益率越來(lái)越高4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動(dòng)性– 人類(lèi)能夠利用自身的人力資本，從事有目的活動(dòng)7、人力資本具有個(gè)體差異? 人力資源管理與人力資本管理的主要區(qū)別1、人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用– 即重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理，或者對(duì)“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理2、人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中地位的看法與人力資源管理不同– 人力資源管理認(rèn)為：?jiǎn)T工是物質(zhì)資本的被雇用者– 而人力資本管理認(rèn)為：人力資本所有者是企業(yè)的投資者，員工為企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到相應(yīng)的回報(bào)企業(yè)集團(tuán)人力資本的內(nèi)容1、人力資本的戰(zhàn)略管理? 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的最重的職能戰(zhàn)略2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價(jià)值計(jì)量(比較分析)4、人力資本投資5、人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)6、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1、雙向規(guī)劃過(guò)程– 自上而下，由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評(píng)價(jià)確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)及下屬單位管理人員制定相應(yīng)的動(dòng)作計(jì)劃和目標(biāo)；– 自下而上，以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)劃為基礎(chǔ)，從未端企業(yè)向集團(tuán)總部逐層逐級(jí)累積的過(guò)程。

2、并列關(guān)聯(lián)過(guò)程– 指人力資本戰(zhàn)略制定過(guò)程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略過(guò)程同時(shí)進(jìn)行3、單獨(dú)制定過(guò)程– 不依賴(lài)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，針對(duì)某具體問(wèn)題獨(dú)立制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，可分為四個(gè)重要的階段：(一)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段? 必須使企業(yè)的發(fā)展與員工的期望達(dá)成一致二)戰(zhàn)略計(jì)劃階段? 需將人力資本戰(zhàn)略分解成幾個(gè)實(shí)施階段，每個(gè)階段都有分階段目標(biāo)、相應(yīng)的政策措施、部門(mén)策略以及相應(yīng)的方針，并制定出分階段目標(biāo)時(shí)間表三)戰(zhàn)略實(shí)施階段(四)控制與評(píng)估階段勝任特征是指能將某一工作中卓越的成就者（優(yōu)秀的）與表現(xiàn)平平者（一般的）區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的潛在特征1、“勝任”表示的是某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是一般要求2、勝任特征是潛在的、深層次的特征就象“水面下的冰山”3、勝任特征必須是可以衡量和比較的在不同個(gè)體上呈現(xiàn)出高、中、低等不同水平)4、勝任特征既可以是單個(gè)指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)? 勝任特征的層面? 表層的特征– 技能：將某一職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情做好的能力– 知識(shí)：對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用? 深層次的特征– 社會(huì)角色： 一個(gè)人在他人面前試圖表現(xiàn)的形象– 自我概念：對(duì)自我的認(rèn)知、態(tài)度和價(jià)值觀– 特質(zhì)：相對(duì)持久的個(gè)體行為特征– 動(dòng)機(jī)：決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的心理傾向– 深層次的特征是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)健因素，相對(duì)難于評(píng)估和改進(jìn)，因而是最有選拔的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

? 勝任能力分析的基本程序 1、選取分析樣本– 優(yōu)秀組、普通組2、發(fā)現(xiàn)和界定工作勝任特征– 必備的(基準(zhǔn)性的)任職資格? 如：告訴下屬怎么做– 理想的(優(yōu)秀的) 任職資格? 如：?jiǎn)l(fā)下屬怎么做3、建立勝任特征模型– 確定勝任特征指標(biāo)構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序(P96)(一)定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)– 常用工作崗位分析問(wèn)卷、專(zhuān)家小組討論法(二)選取效標(biāo)樣本– 按績(jī)效優(yōu)秀組、績(jī)效一般組，隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查三)獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料– 常用行為訪談法、專(zhuān)家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法(四)建立崗位勝任特征模型– 首先進(jìn)行高層訪談，然后專(zhuān)家小組進(jìn)行深入討論五)驗(yàn)證崗位勝任特征模型– 可采用回歸分析等數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對(duì)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)? 行為事件訪談法(P96)? 行為事件訪談法是一種開(kāi)放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類(lèi)似于績(jī)效考評(píng)中的關(guān)鍵事件法? 它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵事件，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三件；并且讓訪談?wù)咴敱M地描述每個(gè)事件的起因、過(guò)程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍及影響的層面；同時(shí)要求訪談?wù)呙枋鲎约寒?dāng)時(shí)的思路、想法或感受? 行為事件訪談法一般采用問(wèn)卷與面談相結(jié)合的方式進(jìn)行，訪談時(shí)間一般要1～3個(gè)小時(shí)。

訪談結(jié)束后對(duì)記錄文稿進(jìn)行分析，采用編碼技術(shù)，統(tǒng)計(jì)勝任特征出現(xiàn)的頻率及等級(jí)，建立勝任特征指標(biāo)體系(模型)某企業(yè)A類(lèi)崗位勝任特征模型(P98)素質(zhì)指標(biāo)定義描述行為范例誠(chéng)信正直日常言行中保持公平和良好的道德操守正直可靠，用誠(chéng)實(shí)和有道德的態(tài)度對(duì)待管理工作、同伴和客戶(hù)? 在所有商業(yè)活動(dòng)中都是誠(chéng)信正直的? 對(duì)待所有人員都是誠(chéng)信正直的? 對(duì)別人的要求是適當(dāng)?shù)? 做不到的事情不輕易承諾? 言而有信，承諾的事情一定做到? 在他人心目中有很高的個(gè)人信譽(yù)學(xué)習(xí)能力通過(guò)培訓(xùn),努力拓展自己的知識(shí)面和專(zhuān)業(yè)技能，鼓勵(lì)他人發(fā)展在工作和生活中都能保持繼續(xù)努力提升自己的知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能和能力素質(zhì)，通過(guò)自己的榜樣作用，帶動(dòng)他人也成為終身學(xué)習(xí)者? 渴望學(xué)習(xí)新知識(shí)? 定期努力學(xué)習(xí)技術(shù)、新技能，發(fā)展或開(kāi)拓知識(shí)面? 經(jīng)常參加培訓(xùn)，完成正規(guī)學(xué)校的系列課程或其他類(lèi)似的學(xué)習(xí)活動(dòng)? 在組織中尋找良師或其他知識(shí)豐富的人，并向他們學(xué)習(xí)? 接受或愿意接受可以使自己進(jìn)步或發(fā)展的工作和任務(wù)? 鼓勵(lì)和支持他人在工作和生活中學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)執(zhí)行力對(duì)個(gè)人處理的事情保持高度責(zé)任感勇于承擔(dān)責(zé)任，在較少指導(dǎo)下也能夠有效工作，獨(dú)當(dāng)一面? 敢于承擔(dān)責(zé)任? 較少指導(dǎo)也能夠有效工作? 工作可靠，可以信賴(lài)? 堅(jiān)持不懈地完成計(jì)劃? 正確完成本崗位內(nèi)的工作? 產(chǎn)出高水平的工作結(jié)果創(chuàng)新能力有獨(dú)到的見(jiàn)解，提出解決問(wèn)題的新方略，提高效益，增進(jìn)產(chǎn)出能帶來(lái)創(chuàng)造性的觀點(diǎn)和解決問(wèn)題的新思路、新方法。

對(duì)現(xiàn)有方式提出質(zhì)疑，努力尋找新途徑、新方法以解決工作中的難題? 用創(chuàng)新想象的方式進(jìn)行思考? 對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題提出質(zhì)疑，努力尋找新方法加以解決? 用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，并強(qiáng)調(diào)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和方法? 提出可行性方法解決或解決方案? 制訂招聘規(guī)劃的原則(P131)(一)充分考慮內(nèi)、外部環(huán)境的變化– 政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、法律、技術(shù)(二)確保單位員工的合理使用– 掌握現(xiàn)有員工的配置、預(yù)測(cè)未來(lái)內(nèi)部員工供給情況(即預(yù)測(cè)人員的流出、流入、流動(dòng))– 這是制定招聘計(jì)劃時(shí)最重要、最困難的一環(huán)(三)使組織和員工共同長(zhǎng)期受益– 物質(zhì)、精神、業(yè)務(wù)發(fā)展? 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作(P131)(一)高層管理者– 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則審核工作分析、制定招聘的總體政策，批準(zhǔn)招聘規(guī)劃，確定錄用標(biāo)準(zhǔn)二)部門(mén)經(jīng)理– 向人力資源部提供本部門(mén)空缺職位的數(shù)量、類(lèi)型和要求，參加對(duì)本部門(mén)應(yīng)聘者的面試、篩選工作三)人力資源經(jīng)理– 會(huì)同有關(guān)部門(mén)研究員工需求情況，分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約，制定具體的招聘策略和招聘程序，進(jìn)行具體的招聘工作(招聘、篩選、錄用)人員招聘的外部環(huán)境分析(P131)1、技術(shù)變化– 會(huì)引起人員需求的變化，主要表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)和質(zhì)量?jī)煞矫妗?/p>

2、產(chǎn)品／服務(wù)市場(chǎng)狀況 (1)市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響? 市場(chǎng)需求大→用工量增加 (2)市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響? 企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?朝陽(yáng)行業(yè))→吸引大量人員→選才余地大 (3)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)工資的影響? 企業(yè)效益差→工資支付能力下降→人才吸引力下降3、勞動(dòng)力市場(chǎng) (P131) (1)市場(chǎng)的供求關(guān)系 (2)市場(chǎng)的地域范圍4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 – 包括：招聘人員的類(lèi)型、招聘方式、薪酬水平、用人政策等人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析(P132)1、組織戰(zhàn)略(1)進(jìn)攻型戰(zhàn)略（開(kāi)拓市場(chǎng)、提高市場(chǎng)占有率）? 重視從外部招聘、吸引人才2)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、引進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)品）? 原崗位裁員、產(chǎn)生新崗位，按新的崗位勝任特征選拔人才 (3)多樣型戰(zhàn)略（研究市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品）? 人員招聘內(nèi)、外均重視4)防御型戰(zhàn)略（求穩(wěn)定、有限戰(zhàn)略，重點(diǎn)是銷(xiāo)售）? 低層次職位，外部招聘；高層次職位，內(nèi)部提拔2、崗位性質(zhì) (1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、 (2)崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì) 3、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐 (1)人力資源規(guī)劃、 (2)內(nèi)部晉升政策 ? 企業(yè)吸引人才的因素分析(P136)(一)高工資和福利待遇(二)良好的組織形象和企業(yè)文化(三)增強(qiáng)員工工作崗位的成就感(四)賦予更多、更大的責(zé)任或權(quán)限(五)提高崗位的穩(wěn)定性和安全感(六)保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡? 企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法(P135)(一)向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息(二)利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)– 如在一些公共場(chǎng)合向人們贈(zèng)送帶企業(yè)聯(lián)系地址的紀(jì)念品，或在上面印上簡(jiǎn)短的招聘廣告。

三)與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密的聯(lián)系(四)建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(五)營(yíng)造尊重人才的氛圍(六)巧妙獲取候選人的信息– 如研討會(huì)、MBA培訓(xùn)班的學(xué)員通迅錄篩選申請(qǐng)材料(P136)? 申請(qǐng)材料? 主要包括簡(jiǎn)歷、應(yīng)聘申請(qǐng)表等? 需注意的問(wèn)題1、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平以符合崗位要求為最好)2、職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(shì)尤其是轉(zhuǎn)崗和跳槽的頻率)3、履歷的真實(shí)可信度4、自我評(píng)價(jià)的適度性5、推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)內(nèi)容的事實(shí)依據(jù)6、書(shū)寫(xiě)的規(guī)范化可體現(xiàn)其基本素質(zhì)水平)7、求職業(yè)者聯(lián)系方式的自由度應(yīng)尊重本人意見(jiàn))背景調(diào)查(P138)? 背景調(diào)查通常是用人單位通過(guò)第三者對(duì)應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和驗(yàn)證– “第三者”是指：應(yīng)聘者原來(lái)的雇主、上級(jí)、同事等? 背景調(diào)查的主要內(nèi)容– 應(yīng)聘者的教育狀況、工作經(jīng)歷、個(gè)人品質(zhì)、工作能力等? 背景調(diào)查須遵循的原則1、只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書(shū)面形式記錄2、重視客觀內(nèi)容的核實(shí)，忽略性格方面的主觀評(píng)價(jià)3、慎重選擇“第三者”，避免偏見(jiàn)的影響4、估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度，應(yīng)以直接上級(jí)的評(píng)價(jià)為主5、利用結(jié)構(gòu)化的表格，確保不漏掉重要問(wèn)題晉升的定義– 晉升是員工在組織中由低級(jí)崗位向更高級(jí)崗位變動(dòng)的過(guò)程– 晉升通常能使員工獲得更高的報(bào)酬、肩負(fù)更大的責(zé)任、帶來(lái)成就感和滿(mǎn)足感。

因此大多數(shù)員工都希望晉升晉升的作用1、由企業(yè)現(xiàn)有員工接替更高的職位，能減少招聘新員工所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力、時(shí)間和管理成本2、構(gòu)建和完善企業(yè)內(nèi)部晉升機(jī)制，可激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性3、科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升機(jī)制，可使各類(lèi)人才的晉升路線暢通，避免人才的流失，尤其是專(zhuān)業(yè)人才和管理人才同時(shí)，有利于吸引企業(yè)外部人才4、連續(xù)、穩(wěn)定的內(nèi)部晉升制度能保證崗位空缺的及時(shí)補(bǔ)充實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施(P144)1、管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策2、鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開(kāi)自己所負(fù)責(zé)的部門(mén)3、建立并完善企業(yè)崗位工作分析、評(píng)價(jià)與分類(lèi)制度4、定期公布企業(yè)內(nèi)部崗位空缺情況5、采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為員工晉升的基本程序1、部門(mén)主管提出本部門(mén)員工的晉升申請(qǐng)書(shū)2、人力資源部審核與調(diào)整3、人力資源部向上級(jí)提出空缺報(bào)告4、選擇適合晉升的對(duì)象和評(píng)價(jià)方法5、批準(zhǔn)、任命，并將有關(guān)文件存入人事檔案6、對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，以提高今后的晉升質(zhì)量? 工作輪換的益處(P149)1、單一的工作內(nèi)容天長(zhǎng)日久會(huì)令人厭倦，進(jìn)而士氣低落、效率下降，而崗位輪換制可以避免這一情況，新的工作或新的崗位，往往能喚起員工的工作熱情。

2、崗位輪換是一學(xué)習(xí)的過(guò)程，它能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，增進(jìn)對(duì)其它崗位的了解，增強(qiáng)合作意識(shí)3、崗位輪換可以增加員工就業(yè)的安全性，便于員工調(diào)動(dòng)4、崗位輪換可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)5、崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍6、對(duì)有害工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)危害和各種職業(yè)病的發(fā)生率? 員工應(yīng)受到處罰的情況：1、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無(wú)故缺勤等2、員工不服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，拒絕上級(jí)的正當(dāng)指示或有意蔑示上級(jí)、蔑示企業(yè)政策和規(guī)章3、嚴(yán)重干擾其他員工或管理者的正常工作，如打架斗毆、對(duì)同事進(jìn)行性騷擾4、偷盜員工或企業(yè)的財(cái)物5、在工作中違反安全操作規(guī)程6、其它違反企業(yè)規(guī)章制度的行為? 對(duì)員工進(jìn)行處罰的措施(P153)1、誡免性談話(huà)，即批評(píng)2、警告– 警告可以是口頭的，也可以是書(shū)面的– 書(shū)面警告應(yīng)當(dāng)說(shuō)明員工違反了什么規(guī)則，如果再次違反規(guī)則將會(huì)產(chǎn)生什么后果；應(yīng)該有發(fā)送日期和接受者簽字；書(shū)面警告的文本是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件的重要依據(jù)，應(yīng)妥善保管3、懲戒性調(diào)動(dòng)和降職3、暫時(shí)停職– 有兩形式：一種帶薪、另一種不帶薪企業(yè)員工流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基本內(nèi)容(P153)1、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素– 如：工資福利、工作環(huán)境、工作時(shí)間、輪班制度、直接主管的管理能力、合作伙伴的情況、職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)等。

2、員工家庭生活方面的影響因素– 如：上下班交通、住房、家庭成員的情況、婚姻狀況、子女教育等、閑暇時(shí)間等3、員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素– 如：發(fā)展機(jī)會(huì)、繼續(xù)教育情況等4、其它影響員工流動(dòng)的因素– 如：企業(yè)違反勞動(dòng)法規(guī)、員工不能勝任崗位工作，員工違反違紀(jì)受到處罰、員工拒絕調(diào)動(dòng)和降級(jí)使等企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職能部門(mén)的組建模式(P165)一)學(xué)院模式– 與大學(xué)結(jié)構(gòu)相似，企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)組織內(nèi)部企業(yè)培訓(xùn)師按自己所學(xué)專(zhuān)業(yè)，開(kāi)發(fā)、管理培訓(xùn)項(xiàng)目二)客戶(hù)模式– 企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)以公司某一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能部門(mén)的需要，研究開(kāi)發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目三)矩陣模式– 要求企業(yè)培訓(xùn)師既向培訓(xùn)部門(mén)經(jīng)理，又向特定的職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)工作，按兩方面的要求進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)四)企業(yè)辦學(xué)模式– 該模式的客戶(hù)群不僅包括企業(yè)內(nèi)部的員工和經(jīng)理，還包括企業(yè)外部的相關(guān)利益者如企業(yè)職工培訓(xùn)學(xué)校五)虛擬培訓(xùn)組織模式(VTO)– 該模式中培訓(xùn)師的數(shù)量根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的需求而變化(大部分培訓(xùn)師為兼職)，要求培訓(xùn)師不僅具有專(zhuān)業(yè)能力，而且能作為咨詢(xún)專(zhuān)家，為企業(yè)提供更完善的服務(wù)– 企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃主要解決的問(wèn)題(P167)1、如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長(zhǎng)期培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃和年度計(jì)劃？2、如何切實(shí)地滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？3、如何使企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？4、企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實(shí)施，才能在企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)中充分發(fā)揮作用？企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求(P168)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵事項(xiàng)培訓(xùn)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略①提高市場(chǎng)份額②減少運(yùn)營(yíng)成本③保持市場(chǎng)定位①提高產(chǎn)品質(zhì)量②提高生產(chǎn)效率或革新技術(shù)流程③按需要制造產(chǎn)品或提供服務(wù)①技術(shù)交流②現(xiàn)有人力資源的開(kāi)發(fā)①團(tuán)隊(duì)建設(shè)②(按需)交叉培訓(xùn)③特殊培訓(xùn)項(xiàng)目④人際交往技能培訓(xùn)⑤在職培訓(xùn)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略①市場(chǎng)開(kāi)發(fā)②產(chǎn)品開(kāi)發(fā)③革新④合資①銷(xiāo)售現(xiàn)有產(chǎn)品/增加分銷(xiāo)渠道②拓展全球市場(chǎng)③調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品④創(chuàng)造新產(chǎn)品⑤通過(guò)合伙發(fā)展?fàn)畲螈賱?chuàng)造新的工作任務(wù)②革新①企業(yè)文化培訓(xùn)②培養(yǎng)創(chuàng)新性思維和分析能力③工作中的技術(shù)能力④對(duì)管理者進(jìn)行的反饋與溝通方面的培訓(xùn)⑤沖突調(diào)和技巧培養(yǎng)外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略(兼并)①橫向聯(lián)合②縱向聯(lián)合③發(fā)散組合①兼并那些處于產(chǎn)品市場(chǎng)鏈條上相同經(jīng)營(yíng)階段的公司②從多個(gè)方面擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍③兼并那些處于不同領(lǐng)域的公司①整合②富余人員③重組①判斷被兼并公司的員工的能力②聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)③合并公司的方法和程序④團(tuán)隊(duì)建設(shè)緊縮投資戰(zhàn)略①節(jié)約開(kāi)支②轉(zhuǎn)產(chǎn)③剝離④債務(wù)清算①降低成本②減少資產(chǎn)③創(chuàng)造利潤(rùn)④重新制定目標(biāo)⑤出售全部資產(chǎn)效率①革新、目標(biāo)設(shè)置、時(shí)間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)②領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)③人際溝通培訓(xùn)④向外配置的輔助培訓(xùn)⑤尋找工作技能的培訓(xùn)? 企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂(P170)1.全面掌握各類(lèi)員工的素質(zhì)狀況，進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，提出具體分析報(bào)告。

2.結(jié)合企業(yè)及人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)3、將員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與員工現(xiàn)狀對(duì)照，按輕重緩急、從高層到基層，對(duì)各類(lèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能人才的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，明確各類(lèi)人員的培訓(xùn)目標(biāo)及內(nèi)容4.初步擬訂員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)草案(總體培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃)5.反復(fù)征求各級(jí)、各部門(mén)的意見(jiàn)，對(duì)草案進(jìn)行修改和調(diào)整6.上報(bào)企業(yè)主管審批，有問(wèn)題及時(shí)修正，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)正式發(fā)布并組織實(shí)施7.各下屬部門(mén)根據(jù)培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃8.企業(yè)人力資源部門(mén)對(duì)各部門(mén)的年度計(jì)劃進(jìn)行審核，并對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，并提供必要的技術(shù)支持9.每年對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行一次評(píng)估，及時(shí)進(jìn)行修正? 年度培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容(P171)1、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)– 包括：培訓(xùn)部門(mén)的架構(gòu)、人員配備、考核體系等2、培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃– 包括：培訓(xùn)項(xiàng)目的類(lèi)型、課程子目標(biāo)、主辦方、培訓(xùn)時(shí)間、所需資源和費(fèi)用等3、資源管理計(jì)劃– 包括：課程體系、教材、師資的開(kāi)發(fā)，設(shè)施建設(shè)、費(fèi)用預(yù)算等4、年度培訓(xùn)預(yù)算– 主要是培訓(xùn)的直接費(fèi)用如教師課酬金、教材費(fèi)、培訓(xùn)場(chǎng)地及設(shè)備的租賃、交通和食宿費(fèi)等。

5、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制– 包括：培訓(xùn)制度、培訓(xùn)組織管理、激勵(lì)措施等年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本步驟(P172)1、前期準(zhǔn)備– 包括：總結(jié)上一年度培訓(xùn)工作，召開(kāi)培訓(xùn)年度計(jì)劃制訂的動(dòng)員會(huì)2、培訓(xùn)調(diào)查與分析– 包括：內(nèi)部訪談與信息收集、現(xiàn)狀與策略分析、機(jī)制評(píng)價(jià)、資源評(píng)估、分解培訓(xùn)規(guī)劃、公司高層培訓(xùn)工作的意見(jiàn) 3、年度培訓(xùn)計(jì)劃主體內(nèi)容的確定– 主體內(nèi)容包括：培訓(xùn)組織建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃、資源管理計(jì)劃、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等– 具體工作步驟：①自下而上，初步形成年度計(jì)劃的主體內(nèi)容；②培訓(xùn)管理部門(mén)重新排列項(xiàng)目組合，平衡內(nèi)外資源，編制培訓(xùn)預(yù)算，進(jìn)行效益預(yù)估和潛在問(wèn)題分析4、年度培訓(xùn)計(jì)劃的審批與開(kāi)展? 制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃的基本要求(P172)1.各部門(mén)及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求，并結(jié)合員工的培訓(xùn)需求，制訂初步的部門(mén)級(jí)年度培訓(xùn)計(jì)劃2.培訓(xùn)部門(mén)應(yīng)當(dāng)分析組織層面的組織需求，作為年度培訓(xùn)計(jì)劃的方向3.培訓(xùn)部門(mén)負(fù)責(zé)綜合所有年度培訓(xùn)計(jì)劃，并進(jìn)行評(píng)價(jià)論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃4.各部門(mén)及下屬機(jī)構(gòu)根據(jù)公司通過(guò)的年度培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)本部門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行修改，提交培訓(xùn)管理部門(mén)備案? 制訂企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)(P175)1、高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。

2、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門(mén)3、清晰界定培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容4、重視培訓(xùn)方法的選擇5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇6、重視培訓(xùn)師的選擇? 企業(yè)年度總體培訓(xùn)計(jì)劃方案一、指導(dǎo)思想– 應(yīng)對(duì)面臨的形勢(shì)、任務(wù)和企業(yè)的實(shí)際需要，確立指導(dǎo)思想；– 在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，概括出基本的培訓(xùn)需求、原則和總體思路二、培訓(xùn)目的、目標(biāo)及要求– 緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，以國(guó)家和本行業(yè)關(guān)于教育培訓(xùn)工作的安排、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才開(kāi)發(fā)規(guī)劃、員工教育培訓(xùn)規(guī)劃為依據(jù)，充分考慮影響培訓(xùn)總體計(jì)劃的主要客觀因素確定培訓(xùn)目的，并將目的細(xì)化為培訓(xùn)目標(biāo)，并盡量量化三、主要任務(wù)– 培訓(xùn)任務(wù)一般以培訓(xùn)項(xiàng)目出現(xiàn)包括：培訓(xùn)對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間、方式方法，以及評(píng)估方式和指標(biāo)，可列表四、保障措施– 對(duì)應(yīng)主要任務(wù)制定約束條件和保障機(jī)制如：組織保證、經(jīng)費(fèi)保證、硬件保障、獎(jiǎng)懲措施等培訓(xùn)文化– 即企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各類(lèi)人員對(duì)企業(yè)培訓(xùn)工作的認(rèn)識(shí)– 它是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要標(biāo)志培訓(xùn)文化的功能1.衡量培訓(xùn)工作的完整性2.體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的地位3.檢驗(yàn)培訓(xùn)的發(fā)展水平4.明確培訓(xùn)資源的狀況5.提高員工積極參與的意識(shí)6.審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、員工具體需求的相關(guān)性。

7.體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度8.明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以迅速傳播9.明確培訓(xùn)工作存在的問(wèn)題，以及解決方法學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)(P178)1、愿景驅(qū)動(dòng)型的組織– 組織和全體員工有共同目標(biāo)2、組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成– 團(tuán)隊(duì)的智慧高于個(gè)人，且團(tuán)隊(duì)擁有整體行動(dòng)能力– 因此，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不僅能使整體出色，其成員成長(zhǎng)速度也更快3、自主管理的扁平型組織– 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、基層為主、充分受權(quán)4、組織的邊界將被重新界定– 它將超越根據(jù)職能或部門(mén)劃分的“法定”邊界，具有靈活性5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡– 支持每位員工充分地自我發(fā)展，提高了家庭生活質(zhì)量7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織– 終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)(學(xué)習(xí)工作化)、團(tuán)體學(xué)習(xí)8、具有創(chuàng)造能量的組織– 強(qiáng)調(diào)把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)新管理、更新產(chǎn)品構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)達(dá)的要求(P181)1、明確構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的各類(lèi)重要學(xué)習(xí)工具2、激勵(lì)員工取得并保持參與學(xué)習(xí)活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)3、將學(xué)習(xí)融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動(dòng)中，樹(shù)立正確的學(xué)習(xí)價(jià)值觀4、采取有效措施消除員工學(xué)習(xí)中的各種障礙5、強(qiáng)化對(duì)員工學(xué)習(xí)活動(dòng)的全面管理? 例：F公司學(xué)習(xí)型組織管理模式的成功之處(P183)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)F公司(成功的案例)N公司(失敗的案例)1.創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)每年兩次的員工內(nèi)訓(xùn)大會(huì)；根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行交流分析；對(duì)員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)。

公司很少組織內(nèi)部的技術(shù)和管理培訓(xùn)2.促進(jìn)探討和對(duì)話(huà)經(jīng)常就專(zhuān)題項(xiàng)目組織有關(guān)人員進(jìn)行交鋒和討論，采用頭腦風(fēng)暴法簡(jiǎn)單直線式?jīng)Q策過(guò)程，避免交鋒；單兵作戰(zhàn)；雙向的恐懼心理；擴(kuò)展信息速度慢3.鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)管理層的第一時(shí)間共享；員工之間的全面溝通限制和反對(duì)員工對(duì)學(xué)習(xí)的追求4.建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)“新知、問(wèn)題、方案”會(huì)議、“知識(shí)郵件”和“知識(shí)銀行”鼓勵(lì)員工盡可能多地學(xué)習(xí)忽視員工公司共同愿景的建立；對(duì)員工參與管理心存疑慮5.促使成員邁向共同愿景強(qiáng)調(diào)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展愿景的一致，員工為了適應(yīng)公司的發(fā)展，自覺(jué)地加強(qiáng)自己各方面的學(xué)習(xí)公司不能及時(shí)有效地讓員工了解公司的近、中、遠(yuǎn)期目標(biāo)，不能使員工為公司愿景而努力培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法(P220)(一)建立學(xué)習(xí)小組(二)行動(dòng)計(jì)劃在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，要求受訓(xùn)者制訂行動(dòng)計(jì)劃，以明確目標(biāo)，確?；氐焦ぷ鲘徫簧夏軌虿粩嗟貞?yīng)用新學(xué)習(xí)的技能三)多階段培訓(xùn)方案(四)應(yīng)用表單將培訓(xùn)中的程序、步驟、方法等內(nèi)容用表單的形式提練出來(lái)，便于受訓(xùn)人員在工作中的應(yīng)用如：核查單、程序單(五)營(yíng)造支持性的工作環(huán)境促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧(P221)1.關(guān)注培訓(xùn)師的授課風(fēng)格2.培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用3.培訓(xùn)師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)4.在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容5.建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制– 配套合理的考核機(jī)制、評(píng)比活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

組織職業(yè)生涯管理的原則(P226)(一)利益整合原則(二)機(jī)會(huì)均等原則(三)協(xié)作促進(jìn)原則(四)時(shí)間梯度原則– 分階段完成職業(yè)生涯發(fā)展(五)發(fā)展創(chuàng)新原則(六)全面評(píng)價(jià)原則員工職業(yè)生涯中期的組織管理(P245)(一)提拔晉升、職業(yè)通路暢通– 如：提級(jí)、轉(zhuǎn)變職業(yè)、承擔(dān)更重要技術(shù)項(xiàng)目(二)安排富有挑戰(zhàn)性工作或新的任務(wù)(三)實(shí)施工作輪換(四)繼續(xù)教育培訓(xùn)(五)賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)(六)改善工作環(huán)境和條件、增加報(bào)酬福利(七)實(shí)施靈活的處理方案– 對(duì)難以調(diào)動(dòng)積極性、進(jìn)取心，而參與家庭、社會(huì)活動(dòng)與日俱增的員工，允許其非全日制工作、休假等的措施績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本步驟(P263)(一)前期準(zhǔn)備工作– 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行工作分析(形成崗位工作說(shuō)明書(shū))、建立崗位勝任特征模型二)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)– 企業(yè)層面的KPI，分解為部門(mén)、班級(jí)、崗位職責(zé)(業(yè)績(jī))、行為(態(tài)度)、能力素質(zhì)(崗位勝任特征)三)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)– 建立考評(píng)組織，設(shè)計(jì)、選擇考評(píng)方法和工具四)績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)– 考評(píng)結(jié)果的總結(jié)、溝通、應(yīng)用(五)制定績(jī)效管理制度(使績(jī)效管理系統(tǒng)化、規(guī)范化)確定關(guān)鍵績(jī)效的的原則(P270)? SMART原則：1.明確性原則(S)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性。

2.可測(cè)性原則(M)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)3.可達(dá)成原則(A)：KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但并否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性4.相關(guān)性原則(R)：KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系5.時(shí)限性原則(T)：KPI必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，必須有明確的時(shí)限要求績(jī)效反饋面談的程序1、為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛2、說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間3、討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4、分析成功和失敗的原因5、與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果(成績(jī)和不足)達(dá)成共識(shí)6、與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)7、對(duì)考評(píng)者提出需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體建議崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI)體系的設(shè)計(jì)(P271)? 崗位職責(zé)指標(biāo)– 主要是根據(jù)部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)、崗位工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提練而成的指標(biāo)– 它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門(mén)及其崗位的要求? 崗位說(shuō)明書(shū)是對(duì)崗位工作的描述和任職資格的統(tǒng)一規(guī)定：– 包括：各崗位的性質(zhì)和特征(識(shí)別信息)、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境、本崗位任職資格條件等。

– 教材P272表4-4列舉了某機(jī)場(chǎng)接待室主任工作說(shuō)明書(shū)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)(P277)? 績(jī)效的層級(jí)– 第一層面—企業(yè)層面的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、NNI(否決指標(biāo))– 第二、三層面—部門(mén)、班組層面的KPI、PRI(崗位職責(zé)指標(biāo))、NNI(否決指標(biāo))– 第四層面—崗位層面：KPI、PRI、PCI(崗位勝任能力指標(biāo))、WAI(工作態(tài)度指標(biāo))、NNI? 指標(biāo)庫(kù)的內(nèi)容– 指標(biāo)的編號(hào)、名稱(chēng)、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源(信息的提供者)、考評(píng)周期、計(jì)算方法(調(diào)查統(tǒng)計(jì)的工具)、計(jì)分方式等績(jī)效指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))的計(jì)分方法(P278)1、百分率法– 考評(píng)得分=實(shí)際分／標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重2、區(qū)間賦分法– 按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)(表4-6)3、0－1法– 只有兩個(gè)考評(píng)結(jié)果：滿(mǎn)分或零分4、減分考評(píng)法– 按照一定的標(biāo)準(zhǔn)減分(沒(méi)有加分)5、說(shuō)明法– 定性評(píng)語(yǔ)(可用優(yōu)、良、中、差作為評(píng)定等級(jí)，用4、3、2、1計(jì)分)考評(píng)方式的設(shè)計(jì)1、根據(jù)指標(biāo)類(lèi)型不同選擇不同的考評(píng)方式(1)考核，即“考量+核算”? 是針對(duì)數(shù)量化的指標(biāo)所采用的考評(píng)方式；? 在實(shí)際操作中，各級(jí)的KPI都采用這種考評(píng)方式2)評(píng)議，即“評(píng)價(jià)+議論”? 是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評(píng)方式；? 在實(shí)際操作中，各級(jí)的PCI(崗位勝任特征指標(biāo))都采用這種考評(píng)方式。

員工崗位勝任特征 (PCI)的考評(píng)(P283)? 對(duì)員工PCI的考評(píng)內(nèi)容– 主要考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，目的是實(shí)現(xiàn)員工與崗位的動(dòng)態(tài)匹配，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展? 對(duì)員工PCI考評(píng)的步驟1、建立崗位勝任特征模型，繪制員工勝任特征水平線，編制崗位勝任特征評(píng)分表2、測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，對(duì)照崗位等級(jí)評(píng)分表給員工打分3、考察員工與其所在崗位的匹配程度– 將員工勝任特征水平線(本崗要求)與員工實(shí)際得分進(jìn)行比較，差距越接近、說(shuō)明匹配度越好(越適合)績(jī)效考評(píng)的程序(P287)(一)確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者(二)確定考評(píng)的方式和方法(三)確定考評(píng)時(shí)間(四)進(jìn)行考評(píng)(五)計(jì)算考評(píng)的成績(jī)– 包括：KPI(關(guān)鍵績(jī)效)、PRI(崗位職責(zé))、NNI(否決指標(biāo))、PCI(崗位勝任特征)、WAI(工作態(tài)度)六)績(jī)效面談與申訴(七)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋的技巧(P289)1、管理者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者，面談不是演講，而是溝通；2、通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，肯定員工的優(yōu)點(diǎn)；3、要提前向員工提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；4、應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果是否準(zhǔn)確合適。

5、針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與員工協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃績(jī)效反饋面談的程序1、為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛2、說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間3、討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4、分析成功和失敗的原因5、與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果(成績(jī)和不足)達(dá)成共識(shí)6、與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)7、對(duì)考評(píng)者提出需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體建議績(jī)效管理診斷的內(nèi)容(P292)1、對(duì)管理制度的診斷2、對(duì)績(jī)效管理體系的診斷3、對(duì)績(jī)效管理考評(píng)指標(biāo)體系的診斷4、對(duì)考評(píng)全過(guò)程的診斷5、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)的銜接的診斷平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)(P300)(一)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡– 企業(yè)外部：股東、顧客；– 企業(yè)內(nèi)部：結(jié)果與流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)二)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡(三)定量衡量和定性衡量之間的平衡– 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡(四)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡的應(yīng)用(P304)(一)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門(mén)、班組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從整體利益。

2、平衡計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)(財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))之間存在明確的因果關(guān)系3、企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全包括：財(cái)務(wù)核算體系、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位責(zé)權(quán)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考評(píng)相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)、薪酬)1、技術(shù)上的障礙(1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化(2)平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定(3)平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置(4)平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性(5)如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門(mén)級(jí)BSC的關(guān)系(6)如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接2、管理水平上的障礙(1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙(戰(zhàn)略與職能的關(guān)系)(2)信息交流方面的障礙(部門(mén)信息的共享程度)(3)對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙(考評(píng)的出發(fā)點(diǎn))企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟(P306)1、建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略– 確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略，成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)2、建立平衡計(jì)分卡– 從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，建立具體指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)3、數(shù)據(jù)處理– 根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專(zhuān)家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析4、將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)、班組和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。

5、預(yù)測(cè)并制定每年、每季、每月的績(jī)效衡量的具體數(shù)字(標(biāo)準(zhǔn))，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合6、實(shí)施平衡計(jì)分卡– 按計(jì)劃實(shí)施，對(duì)各期完成情況進(jìn)行考評(píng)，并與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤7、經(jīng)常采納員工意見(jiàn)和建議，完善平衡計(jì)分卡，改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系(P307)? 基本程序1、建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略2、圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)平衡計(jì)分卡3、利用戰(zhàn)略地地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門(mén)與班組級(jí)平衡計(jì)分卡4、設(shè)計(jì)崗位(個(gè)人)平衡計(jì)分卡5、將企業(yè)、部門(mén)、班組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總，組成體系，建立企業(yè)的KPI庫(kù)綜合分析題(1)某公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在 12 億元左右，但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變，考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效因此，人事部門(mén)全面修訂了考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表 2004年起，新的考評(píng)制度開(kāi)始實(shí)行，公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門(mén)考評(píng)；對(duì)部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門(mén)考評(píng)和下級(jí)考評(píng) 每月初部門(mén)經(jīng)理在員工考評(píng)表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工，考評(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說(shuō)明了含義和分值。

考評(píng)項(xiàng)目滿(mǎn)分為 100 分，月末員工填寫(xiě)考評(píng)表為自己打分，交部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門(mén)人事部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績(jī)員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問(wèn)，可直接向人力資源部反映 ? 普通員工的考評(píng)自評(píng)占 30% ，人事部門(mén)評(píng)分占 1 0% ，部門(mén)經(jīng)理評(píng)分占 60% ? 部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占 30% ，下級(jí)評(píng)分占 20% ，人事部門(mén)評(píng)分占 1 0% ，上級(jí)評(píng)分占 40% ? 考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面? 請(qǐng)根據(jù)以上案例，回答下列問(wèn)題：(1)請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的哪些內(nèi)容?(2)請(qǐng)指出該公司在績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題 參考答案：? （1）、考評(píng)制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容：①考評(píng)主體：規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者②考評(píng)方法：采用多視角評(píng)價(jià)的考評(píng)方法，涉及上級(jí)、本人、人事部、下級(jí)等方面③考評(píng)指標(biāo)：包括業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力三個(gè)方面指標(biāo)④考評(píng)時(shí)間和期限：規(guī)定了月末為考評(píng)時(shí)間，月度為考評(píng)期限⑤考評(píng)流程：規(guī)定了員工與部門(mén)經(jīng)理考評(píng)，人事部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程2）、績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題：①員工只參與評(píng)價(jià)，沒(méi)有參與目標(biāo)制定②參與評(píng)價(jià)人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過(guò)高，績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)估為主。

③人力資源部考評(píng)角色定位有問(wèn)題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督④考評(píng)期限不合理，部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評(píng)⑤考評(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工制定基本薪酬計(jì)劃的程序1. 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，比較企業(yè)的薪酬水平2. 了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定公司薪酬策略，決定采用何種市場(chǎng)薪酬水平– 關(guān)注90％點(diǎn)、75％點(diǎn)、50％點(diǎn)、25％點(diǎn)處3. 畫(huà)出薪酬計(jì)劃計(jì)算表4. 根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額與銷(xiāo)售收入的比值(或薪酬總額與直接成本的比值)– 比值≤同行業(yè)水平（企業(yè)往年水平），該薪酬計(jì)劃可行– 比值＞同行業(yè)水平（企業(yè)往年水平），適當(dāng)降低5.作出各部門(mén)薪酬計(jì)劃6. 將薪酬計(jì)劃上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系(P323)創(chuàng)新：提高產(chǎn)品復(fù)雜性、縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期成本控制：注重效率規(guī)模經(jīng)營(yíng)關(guān)注顧客：提高顧客消費(fèi)需求與期望值產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品大眾。