物流與供應鏈管理教學PPT

l物流管理與企業(yè)競爭力的關系l供應鏈管理的概念與核心問題物流網(wǎng)絡的結(jié)構(gòu)庫存控制配送戰(zhàn)略供應鏈集成與戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)品設計對供應鏈管理的影響信息技術顧客價值l特點一體化的系統(tǒng)l對成本有影響滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內(nèi)容目的在于l提高服務水平l降低總成本與所有公司運作都有關l戰(zhàn)略l戰(zhàn)術l作業(yè)l物流與供應鏈管理是一回事：物流=供應鏈管理 供應鏈管理是在滿足服務水平下，為了是系統(tǒng)成本供應鏈管理是在滿足服務水平下，為了是系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商，制造商，倉庫，商店有效地結(jié)最小而采用的把供應商，制造商，倉庫，商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間內(nèi)配送到正確的地點的方法間內(nèi)配送到正確的地點的方法l供應鏈的成員目標相沖突l供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)顧客需求變化供應商能力變化供應鏈成員關系變化l提高企業(yè)競爭力要成本優(yōu)勢要價值優(yōu)勢l供應鏈上的油水比那都大物流成本為總成本的40%物流時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉l供應鏈上優(yōu)勢不容易復制形成核心能力的好地方從一個物流服務消費者的角度來看從一個物流服務消費者的角度來看l用有效的供應鏈管理獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢向供應鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢向供應鏈管理要顧客價值優(yōu)勢l物流企業(yè)的機會為顧客創(chuàng)造價值的同時為自己贏得價值l對象對象l物料, 部件和產(chǎn)品l相關信息l目的目的l有效地完成訂單利潤最大化(當前的, 未來的)顧客價值最大化l活動活動l管理獲取, 運輸和儲存的業(yè)務過程供應商供應商顧客顧客采購采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營分銷分銷物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企業(yè)企業(yè)物流服務市場物流服務市場物流服務市場物流服務市場l企業(yè)整體利潤的最大源泉物流成本占總成本的40%, 生產(chǎn)成本只有10%物流時間為90%,而制造時間僅為10%資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2采購采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營分銷分銷物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企業(yè)企業(yè)成本成本時間時間l物流成本是直接勞動成本的四倍直接勞動成本是總成本的10%物流成本是總成本的40%l物流時間是加工和制造時間的九倍加工和制造是總時間的10%物流時間是總時間的90%l企業(yè)內(nèi)部物流成本庫存l庫存成本為物流總成本的80%l物流企業(yè)成本運輸成本l運輸費用l等價庫存(運輸時間)儲藏成本l儲藏費用l等價庫存(儲藏時間)誰最重要誰最重要? 1) 庫存庫存 2) 運輸成本運輸成本大部分企業(yè)只能大部分企業(yè)只能管理物流運作成本！管理物流運作成本！物流總成本物流總成本物流運作成本物流運作成本物流相關成本物流相關成本反向物流成本反向物流成本存貨保有成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風險成本管理費用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務成本調(diào)價損失l資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/庫存成本庫存成本越大,資金周轉(zhuǎn)率越小資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債流動資產(chǎn)產(chǎn)品庫存xxx原材料庫存xxx應收款xxx固定資產(chǎn)倉庫及車輛xxx實收資本長期負債短期負債應付款xxxxxxxxx損益表損益表銷售收入xxx缺貨損失降價損失運營成本采購成本xxx人員工資xxx財務成本利息xxx費用折舊xxx運輸費用xxx倉儲費用xxx訂單費用xxx租賃費用xxx客戶服務費用xxx利潤（虧損）物流體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表、物流體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總物流成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作物流成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作對企業(yè)的財務業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻。

對企業(yè)的財務業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻l減少庫存降低物流時間的比重提高資金周轉(zhuǎn)率l減少運輸成本費用可靠性物耗l降低儲存成本l企業(yè)內(nèi)部物流管理創(chuàng)新l業(yè)務流程創(chuàng)新l優(yōu)化整個流程l物流企業(yè)管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新l政府環(huán)境體制l縱向體制切割橫向物流l局部壟斷l(xiāng)地方利益l價值優(yōu)勢l在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值l成本優(yōu)勢l以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢成本和差異化成本和差異化價值價值價值價值企業(yè)企業(yè)競爭者競爭者顧客顧客服務領先服務領先價值優(yōu)勢價值優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢物流管理的貢獻物流管理的貢獻 - - 個性化服務個性化服務 - - 可靠性可靠性 - - 快速反應能力快速反應能力物流管理的貢獻物流管理的貢獻 - - 生產(chǎn)能力的利用率生產(chǎn)能力的利用率 - - 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 - - 業(yè)務流程的協(xié)作與整合業(yè)務流程的協(xié)作與整合商品市場商品市場成本領先成本領先成本和成本和服務領先服務領先我們的目的地我們的目的地: :最優(yōu)顧客價值最優(yōu)顧客價值l企業(yè)業(yè)務流程的創(chuàng)新l決定企業(yè)的業(yè)務活動l可以從根本上影響企業(yè)的競爭力l業(yè)務流程的影響l決定組織結(jié)構(gòu)l組織結(jié)構(gòu)決定管理制度l管理制度決定企業(yè)文化和價值業(yè)務流程業(yè)務流程文化和價值文化和價值組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理制度管理制度從顧客下單開始到顧客收到所訂的商品為止業(yè)務流程被不同的部門所分割顧客顧客銷售員銷售員財務財務銷售核查銷售核查倉庫物流控制倉庫物流控制生產(chǎn)計生產(chǎn)計劃劃生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門訂單訂單訂單訂單訂單訂單出貨單出貨單待生產(chǎn)單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品l周期長l步驟多,每個步驟都有QUEUE,等待時間,批處理l庫存多l(xiāng)反映速度慢l錯誤率高l經(jīng)手多人而無人專責l步驟多,每處都可能出錯l無人對整個業(yè)務流程及其結(jié)果負責l無人知道過程的現(xiàn)狀l沒法回答顧客的查問l治本治本: : 創(chuàng)新業(yè)務流程創(chuàng)新業(yè)務流程從根本上從根本上, , 大幅度提升企業(yè)競爭力大幅度提升企業(yè)競爭力l明顯地提升生產(chǎn)率l制度上保證高質(zhì)量l為顧客創(chuàng)造最大價值l治標治標: : 通過企業(yè)信息化來自動化通過企業(yè)信息化來自動化自動化一個壞的業(yè)務流程, 獲得一個更壞的結(jié)局沒有管理創(chuàng)新的企業(yè)信息化, 最多取得量變的成績l沒有信息技術，無法實現(xiàn)這個新的業(yè)務流程一個員工不能高效地完成所有工作l核查l信用評估l定價l做合同經(jīng)常地轉(zhuǎn)換任務，效率低l轉(zhuǎn)換要時間l錯誤多l(xiāng)降低庫存的可能地方原來有四個地方現(xiàn)在只有兩個地方l零售商空間和資金有限, 庫存不會大l總公司有銷售信息, 有好的預測, 庫存有控制l牛鞭效應減少了銷售需求直達總公司需求預測的波動減少了信息換庫存l周期短延長周期也就是庫存期加長l可靠直接影響顧客的服務水平和競爭力l成本不是越少越好l可查詢提高顧客的服務水平和反應速度l可代配送一攬子服務l向物流要反應速度減少訂貨提前期l提前期越小, 對需求的變化越快l新的流程: 賣方管理庫存客戶不再下訂單而提供l銷售數(shù)據(jù)l現(xiàn)庫存量l營銷計劃賣方直接供貨結(jié)算雙贏l客戶減少庫存和庫存過時風險, 增加現(xiàn)金流l賣方減少庫存, 減少營銷不良的產(chǎn)品.l天下少有的免費午餐!l企業(yè)內(nèi)部: 熊掌和魚翅皆可得可同時獲得生產(chǎn)率, 顧客價值, 反應速度例子: 業(yè)務周期的減少l生產(chǎn)率和資金利用率提高l產(chǎn)品供給穩(wěn)定可靠l提前期縮短l企業(yè)外部: 雙贏同時增加雙方的價值不用損害他方的利益來獲取自己的利益例子: 供方管理的庫存l自己無庫存, 用別人的資金l供方能更好預測需求, 減少自己的庫存, 更好安排生產(chǎn)l管理理念的改變領導層的戰(zhàn)略認識舊的功能部門的割據(jù)l環(huán)境的不完善稅法地方政策運輸服務質(zhì)量和成本倉儲環(huán)境l向管理創(chuàng)新要競爭力一把手工程以流程為基礎的團隊l減少環(huán)境影響減少交易活動用信息換交易培養(yǎng)和扶持運輸伙伴管理戰(zhàn)略關系l大客戶可靠成本周期短可零擔可查詢可代配送l小客戶成本周期短必零擔l我們可做什么?滿足顧客需求為顧客創(chuàng)造價值, 才有可能為自己創(chuàng)收l不替人掙錢, 自己也不可能掙錢分化市場創(chuàng)自己的差異性優(yōu)勢l管理創(chuàng)新能管理創(chuàng)新能大幅度大幅度提升企業(yè)競爭力提升企業(yè)競爭力反應敏捷顧客滿意優(yōu)良的贏利l企業(yè)信息化是管理創(chuàng)新的企業(yè)信息化是管理創(chuàng)新的必不可少必不可少的工具的工具用信息化去支持創(chuàng)造新的業(yè)務流程(產(chǎn)品和服務)使創(chuàng)新后業(yè)務流程制度化信息化不僅僅是自動化l管理創(chuàng)新解決我們要管理創(chuàng)新解決我們要干什么干什么的問題的問題l企業(yè)信息化解決是我們企業(yè)信息化解決是我們怎么樣實現(xiàn)怎么樣實現(xiàn)的問題的問題如果信息化不能給我們帶來價值如果信息化不能給我們帶來價值, , 這種信息化就是死的信息這種信息化就是死的信息化化l信息化是一個靈丹妙藥能解決很多企業(yè)問題信息化帶動工業(yè)化l管理層希望用對信息化來加強管理控制收集分散的信息, 加強控制l“信息化一個IT項目”l“信息化是一個技術問題”l信息化只是一個工具你必須用的好, 才有用.l管理層應將管理創(chuàng)新當作目標深層的問題則可能是其它原因l信息化是管理創(chuàng)新實施的一部份l它成為你的業(yè)務流程的一部分 你需要付出日常運營費用它的回報期應該從戰(zhàn)略尺度上來認識它是一個企業(yè)經(jīng)營的長期活動l信息化是一個商業(yè)問題l沒有市場, 就沒有人投資誤認誤認應該的認識應該的認識l以生產(chǎn)率差異優(yōu)勢的戰(zhàn)略l以價值差異優(yōu)勢的戰(zhàn)略l以某一市場分層為重點的戰(zhàn)略l聯(lián)邦快遞客戶側(cè)重: 商業(yè)客戶服務重點: 快速可靠l許諾: 24小時保證擴展成多水平服務方式:l預設客戶帳戶l在商業(yè)區(qū)設信箱l上門取件l空運為主, 汽運為附l運輸聯(lián)運服務: 顧客到顧客的運輸l多水平服務方式:l以信息化為基礎的代理市場開發(fā)用戰(zhàn)略伙伴來運輸用信息系統(tǒng)將戰(zhàn)略伙伴連在一起.l物流客戶提供很大的物流市場物流客戶必將通過物流管理創(chuàng)新來提高競爭力l物流客戶的需求是多樣的物流企業(yè)一定要滿足客戶的需求l沒有客戶就沒有企業(yè)本身l物流企業(yè)必須有自己的競爭優(yōu)勢找到企業(yè)的服務對象, 為它創(chuàng)造價值用管理創(chuàng)新來創(chuàng)新自己的業(yè)務流程, 提高自己的競爭能力在創(chuàng)新業(yè)務流程的時候, 利用合適的信息技術l物流網(wǎng)絡的構(gòu)造l庫存管理l要解決的問題戰(zhàn)略層次的物流網(wǎng)點的分布與結(jié)構(gòu)l主要手段如何制定目標？如何收集數(shù)據(jù)？如何處理數(shù)據(jù)？用何技術解決？l物流網(wǎng)絡包括供應商、倉庫、配送中心、零售商、以及各機構(gòu)之間的流動的原材料、半成品和產(chǎn)品。

l網(wǎng)絡構(gòu)造戰(zhàn)略級別的問題制造地、倉庫和零售點的布局本講主要考慮下列問題l確定合適的倉庫數(shù)目l確定倉庫的位置l確定倉庫的規(guī)模l產(chǎn)品在每個倉庫的分配方案l每個倉庫的零售商分配方案l增加倉庫數(shù)量對成本的影響好處l服務水平容易提高運輸時間縮短壞處l庫存成本增加l管理費用和準備成本增多l(xiāng)運輸成本增加向外？向內(nèi)？l本質(zhì)上是在服務水平與成本之間的平衡l顧客服務需要和目標l地理位置顧客、零售商、倉庫、配送中心、制造商和供應商l產(chǎn)品類型、數(shù)量、特殊運輸要求l顧客需求每個地區(qū)內(nèi)，對每種產(chǎn)品的年需求量l運輸成本每種運輸方式的運輸費率l倉庫成本人工成本、保管成本和固定成本l定單處理成本l選擇指標可以衡量的實際業(yè)務績效指標與直接發(fā)生在交貨過程的顧客服務l服務水平的指標缺貨水平訂貨提前期大小與穩(wěn)定程度l其它重要顧客服務不與考慮l服務水平與成本的關系服務水平越高，成本越大解決出路l制定不同的服務水平按顧客的重要程度按產(chǎn)品的重要程度l用運輸費率與運輸距離來估計運輸成本=運輸費率*距離距離越長，運輸費用也越大同一條線，來回成本可能不一樣l運輸費率與下列因素有關產(chǎn)品類型，包裝方式整車與零擔距離l距離估計運輸距離=115*SQRT（緯度差2+經(jīng)度差2)l運輸成本估計運輸成本=*運輸費率*運輸距離l城市里， =1.3；其它， =1.14l搬運成本包含人工和工具成本與倉庫的年流量成比例l儲存成本帶表庫存保管成本與平均庫存水平成比例l固定成本與倉庫的規(guī)模成比例(但不是正比)l難處不容易估計每個產(chǎn)品的平均庫存l解決方案用庫存周轉(zhuǎn)率來估計l產(chǎn)品平均庫存=產(chǎn)品的年流量/產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率l產(chǎn)品的儲存成本=單位儲存成本*產(chǎn)品平均庫存l估計倉庫容量利用庫存周轉(zhuǎn)率計算平均庫存量倉庫容量=*2*平均庫存量l 1，來加上非庫存空間的影響l估計固定成本查表庫存庫存時間時間平均庫存平均庫存1.5M1.2M0.8M成本成本倉庫規(guī)模倉庫規(guī)模20K40K60K80Kl與目標顧客的距離一天能往返的路程為佳(450KM的半徑)l地理和基礎設施的條件l自然資源和勞動力的可獲得性l當?shù)禺a(chǎn)業(yè)和稅收的法規(guī)l公眾利益l政府的優(yōu)惠條件l一般產(chǎn)品類型繁多，數(shù)據(jù)量大不容易有效處理l通常采用分類匯集處理將產(chǎn)品分為幾個可處理的產(chǎn)品組將產(chǎn)品的數(shù)據(jù)換成產(chǎn)品組的數(shù)據(jù)l降低數(shù)據(jù)的變化（方差）l研究指出誤差不大與1%l顧客的數(shù)量大和空間分布廣直接使用顧客的數(shù)據(jù)不現(xiàn)實l采用數(shù)據(jù)匯集的方法處理將服務區(qū)分為很多小格將格內(nèi)的顧客需求數(shù)據(jù)相加匯集成一個數(shù)據(jù)l要解決的問題戰(zhàn)術層次的庫存控制l需求預測l訂貨批量的計算l主要手段風險共享庫存系統(tǒng)戰(zhàn)略l集中型l分散型l顧客的需求變化無法預料產(chǎn)品周期縮短市場競爭增強l供應的數(shù)量和質(zhì)量，供應商成本及能力的不確定性l物流服務的經(jīng)濟規(guī)模鼓勵庫存l顧客需求可已知，也可以是隨機的l庫存補充的提前期l倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù)l計劃期的長短l成本訂貨成本保存成本l服務水平的需要l用需求信息降低牛鞭效應l以信息獲取有效的需求預測l通過信息來協(xié)調(diào)系統(tǒng)l尋找所需產(chǎn)品l縮短提前期l集成供應鏈l需求預測用下一級的定單量來預測需求l提前期提前期越長，訂貨量越大l批量訂貨訂貨量呈集中的大單l價格波動促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應l定單膨脹零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量l目的對顧客需求作出有效的預測l手段共享盡可能多的信息l零售商通常有市場和銷售信息缺乏供應商的促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃l供應商通常有促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息l目的使供應鏈個部分的局部最優(yōu)變?yōu)檎w最優(yōu)l手段共享盡可能多的信息l一個系統(tǒng)的產(chǎn)出=下一個系統(tǒng)的投入l目的用不同的方法滿足顧客的需求l手段以信息查詢來獲得l代用品l庫存缺貨時，能找出并運送商品定價與提前期l用生產(chǎn)計劃和執(zhí)行信息來幫助定價和確定提前期l目的快速滿足不能用庫存來滿足顧客定單的能力減少牛鞭效應獲的準確的預測降低庫存水平l手段業(yè)務流程的創(chuàng)新l有效地使用信息技術自動化或制度化業(yè)務流程ENABLE新的業(yè)務流程l目的將供應鏈的各部分集成在一起權(quán)衡供應鏈中相互沖突的目標l權(quán)衡批量-庫存的沖突l權(quán)衡庫存-運輸成本l權(quán)衡提前期-運輸成本l權(quán)衡產(chǎn)品多樣性-庫存l權(quán)衡成本-顧客服務l手段用信息技術來ENABLE業(yè)務流程創(chuàng)新信息共享使l不同成員能提早反應l整合資源l精確規(guī)劃l配送戰(zhàn)略l戰(zhàn)略聯(lián)盟1.如何選擇配送決策機構(gòu)？集中控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略2.如何做出配送決策的方式？直接運輸?shù)膽?zhàn)略倉庫的戰(zhàn)略直接轉(zhuǎn)運的戰(zhàn)略3.如何選擇生產(chǎn)和儲倉？中心機構(gòu)與地方機構(gòu)的戰(zhàn)略4.如何選擇驅(qū)動供應鏈的方式？推動型系統(tǒng)與拉動型系統(tǒng)l集中型配送決策一個中心機構(gòu)為整個供應鏈作出配送決策l將整個供應鏈整體最優(yōu)進行到底l分散型配送決策多個機構(gòu)作出配送決策l每個機構(gòu)尋找其最有效的戰(zhàn)略l局部最優(yōu)決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略集中決策集中決策分散決策分散決策決策中心決策中心一個兩個決策有效程度決策有效程度系統(tǒng)最優(yōu)局部最優(yōu)在多組織下的實施在多組織下的實施難度難度較難容易信息共享的難度信息共享的難度容易困難服務水平服務水平高于同樣庫存的分散型較低庫存水平庫存水平低于同服務水平的分散型較高需求預測水平需求預測水平較高較低牛鞭效應牛鞭效應較小較大l直接運輸?shù)呐渌蛻?zhàn)略產(chǎn)品從供應商直接運往最終顧客，不經(jīng)配送中心l通過倉儲的配送戰(zhàn)略倉庫保持庫存根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送l直接轉(zhuǎn)運的配送戰(zhàn)略倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點產(chǎn)品到達倉庫，然后轉(zhuǎn)運往顧客庫存期不長于12小時配送戰(zhàn)略配送戰(zhàn)略優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點直接運輸直接運輸-節(jié)省了經(jīng)營配送的費用-短縮提前期-庫存小-無法利用風險分擔-零擔運輸多，成本高倉儲倉儲-利用風險分擔-多產(chǎn)品一起配送，運輸整擔程度高-庫存成本高直接轉(zhuǎn)運直接轉(zhuǎn)運-無保管成本-多產(chǎn)品一起配送，運輸整擔程度高-管理復雜，難度高-信息技術投資大l中心設施一個中心倉庫或制造地點l地方設施多個地方倉庫或制造地點設施戰(zhàn)略設施戰(zhàn)略中心設施中心設施地方設施地方設施安全庫存水平安全庫存水平較低較高管理成本管理成本較低較高經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模大較小提前期提前期一般較大一般較小服務水平服務水平一般較大一般較小庫存水平庫存水平低于同服務水平的分散型較高需求預測水平需求預測水平較高較低牛鞭效應牛鞭效應較小較大l推動型供應鏈根據(jù)長期預測進行生產(chǎn)決策利用定單來預測需求l拉動型供應鏈生產(chǎn)由需求驅(qū)動的l顧客需求而不是預測決定生產(chǎn)制造商制造商零售商零售商產(chǎn)品產(chǎn)品外部需求外部需求定單定單制造商制造商零售商零售商產(chǎn)品產(chǎn)品外部需求外部需求信息信息l看板供應鏈是拉動型的一種每個級別上有一個看板，上面表示本級的需求量l顧客需求寫在第一個看板上，驅(qū)動整個鏈每級為滿足下一級的需求，更新本級的看板制造制造供應供應分銷分銷零售零售9 9101015152121需求需求3535424243432121lDRP(Distribution Requirement Planning)也一種拉動式系統(tǒng)根據(jù)零售商的需求，制定上一級供應鏈的庫存量和配送量然后，根據(jù)本級的需求，制定上一級供應鏈庫存量和配送量原理與MRP近似3 34 45 51 16 630303 32 22 28 8零售零售配送倉庫配送倉庫中心倉庫中心倉庫制造制造供應鏈驅(qū)動戰(zhàn)略供應鏈驅(qū)動戰(zhàn)略推動型推動型拉動型拉動型反應能力反應能力較差較好庫存過時的風險庫存過時的風險較大較小庫存水平庫存水平較大較小提前期提前期一般較大一般較小服務水平服務水平一般較小一般較大對提前期長的產(chǎn)品對提前期長的產(chǎn)品支持支持好差運輸和制造的經(jīng)濟運輸和制造的經(jīng)濟規(guī)模規(guī)模較高較低l戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念l戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的框架l戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種型式第三方物流零售商-供應商伙伴關系經(jīng)銷一體化l內(nèi)部活動使用企業(yè)內(nèi)部資源與know-how如果是企業(yè)的核心能力，這使最佳選擇l收購收購、兼并來擁有自己不具備的能力成功的風險大，成本高l正常交易短期或暫時的需求無戰(zhàn)略優(yōu)勢而言l戰(zhàn)略聯(lián)盟風險與收益共享多方位、目標導向的長期合作關系有長期的戰(zhàn)略利益l增加產(chǎn)品的價值l改善營銷運作l強化經(jīng)營管理l增強技術力量l促進戰(zhàn)略成長l增進組織能力l加強財務實力l例子改善上市時間l縮短提前期增加分銷次數(shù)互補產(chǎn)品線有利増強產(chǎn)品的品牌l超級商店里的外來服務l例子利用新的營銷渠道提高促銷效率l供應商銷售增加大量的訂單l零售商銷量增加缺貨減少l例子降低系統(tǒng)成本l雙贏減小提前期（周期）提高資源利用率l共享季節(jié)性互補產(chǎn)品，提高倉庫、運輸資源利用率l例子技能互補l微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作獲取新技術l中國保險公司的產(chǎn)品擴張l例子集中資源進入新市場l新的市場機遇有較高的進入壁壘l合作降低了進入的風險和難度l微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作l學習機會了解自己獲取新能力l例子中國保險業(yè)的業(yè)務擴張l降低總系統(tǒng)成本l讓利取雙贏l擴大銷售量l共擔風險一起投資汽車工業(yè)的海外擴張l核心能力可被削弱l資源從核心能力上分散開來l共享關鍵技術導致競爭者進入l認清自己的核心能力l保護自己的核心能力l例子IBM個人電腦的發(fā)展l第三方物流 (3PL) Third Party Logistics l零售商供應商伙伴 (RSP)Retailer-Supplier Partnershipl經(jīng)銷商一體化 (DI)Distribution Integrationl利用一家外部的公司來提供企業(yè)全部或部分物流需要物料、庫存管理配送職能l特征建立在合同基礎上長期的協(xié)議l合作承諾l多功能的l參入業(yè)務流程大公司使用的比較多大多數(shù)由運輸公司發(fā)展而來l優(yōu)勢使公司集中資源于核心能力提供企業(yè)所需的靈活性l技術的靈活性l地理的靈活性l服務的靈活性l資源規(guī)模的靈活性l劣勢外購特定職能失去了內(nèi)在的控制l物流公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險l了解自己的成本l第三方物流的客戶化認同公司的需求和制定相應的服務l第三方物流的專業(yè)化技能和信任是基礎l自擁有資產(chǎn)與非自擁有資產(chǎn)的自有者：規(guī)模大，客戶基礎雄厚，到位的服務，但不靈活，決策期長非自有者：靈活，成本低，但資源有限，價格談判力低l其它重要因素（從大到?。┛煽啃造`活性及反應能力成本l對前6-12月的磨合期有足夠的認識戰(zhàn)略合作需要了解自己，了解伙伴困難最多出現(xiàn)在這個時期容易打退堂鼓l誠實，多溝通l從共同利益出發(fā)l其它重要問題數(shù)據(jù)的保密性績效衡量的標準附屬合同的特定條款解決爭議的仲裁機制合同中的風險保護條款定期報告機制l零售商與供應商建立的互利合作關系，使供應鏈的成本降低，共同獲益l特點類型繁多l(xiāng)信息共享戰(zhàn)略l快速反應戰(zhàn)略關系l連續(xù)補充戰(zhàn)略（快速補充戰(zhàn)略）l賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止l簡單的RSPl供應商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應商更有效地作計劃l供應商近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程l零售商根據(jù)供應商的配送日程，制定定單l利益零售商l降低庫存供應商l提前期縮短l降低庫存l反應速度增大快速反應快速反應提前期縮短提前期縮短管道中庫存減少管道中庫存減少預測誤差減少預測誤差減少安全庫存減少安全庫存減少所需庫存減少所需庫存減少l零售商擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平l供應商根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃根據(jù)所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單l利益零售商l低庫存l無管理成本供應商l有效的生產(chǎn)l低庫存l競爭者難進入l寄售戰(zhàn)略買方不在擁有庫存，只制定服務水平賣方完全控制庫存，直到銷售完為止l利益買方l無庫存賣方l無牛鞭效應（低庫存）l長期而穩(wěn)定的定單l管理層的戰(zhàn)略參入決定l數(shù)據(jù)保密程度l成本分配l組織結(jié)構(gòu)的變化l信任度供應商能使零售商的庫存降低下來零售商保證庫存下降后，供應商的競爭對手不能從中獲利l信息技術的支持電子商務的手段l信息系統(tǒng)l數(shù)據(jù)采集技術l績效評估標準財務指標非財務指標l數(shù)據(jù)準確性，庫存準確性，提前期，客戶供應率l數(shù)據(jù)保密性l溝通磨合l應急能力l協(xié)談確定協(xié)議的條款庫存所有權(quán)信用條件訂貨責任績效指標特殊條件l技術準備建立一體化的信息系統(tǒng)確定兩者必需使用有效的預測技術使用有效的戰(zhàn)術決策技術決策者決策者存貨所有權(quán)存貨所有權(quán)供應商的新供應商的新技能技能信息共享零售商零售商預測技能快速反應零售商零售商預測技能連續(xù)補充供應商根據(jù)協(xié)議來做每一方預測與庫存控制供應商管理庫存供應商供應商零售管理l技術投資高l信用程度要求高l供方責任增多，管理難度大l資金壓力增大30天的付款期變成了天以內(nèi)l供應商與其經(jīng)銷商組成一個體化的整體供應商提供必需的支持和領導經(jīng)銷商相互合作l優(yōu)點整體能力強，服務網(wǎng)大共享的庫存Pooll經(jīng)銷商可以互通有無l降低整體庫存l適合高價值庫存l利益回報的確定l內(nèi)部交易機制經(jīng)銷商之間有相互競爭的關系l戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決供應鏈內(nèi)利益沖突的重要方法l戰(zhàn)略聯(lián)盟有三種形式第三方物流（3PL）零售商供應商伙伴關系經(jīng)銷一體化l戰(zhàn)略聯(lián)盟需要長時間發(fā)展管理層的大力領導和支持溝通是必需的投資是巨大的l巴里勒公司的JITD的案例l問題為什么物流是公司的主要問題？為什么要搞JITD？JITD實施的困難有哪些？什么對JITD的成功幫助極大？列出案例里涉及的供應鏈管理主要概念。

l產(chǎn)品與供應鏈管理設計l管理全球化的供應鏈l顧客價值與供應鏈管理l為什么要談物流設計？產(chǎn)品和物流設計能影響運輸成本與庫存費用l常用手段包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性并行和平行工藝延遲產(chǎn)品差異化產(chǎn)品開發(fā)時的供應商參與大規(guī)模定制化的產(chǎn)品l對產(chǎn)品的設計，使其可以有效包裝和儲存包裝越緊湊，運非越便宜lIKEA家具零售商喜歡體積小，易包裝的產(chǎn)品lWal-Mart的堆放大批量到倉庫，配送前最后包裝l可獲運輸經(jīng)濟規(guī)模lAT&T的電話產(chǎn)品l倉庫設加工區(qū)分檢分類零售包裝減單加工加工區(qū)加工區(qū)加工區(qū)加工區(qū)貨架貨架l修改工藝流程，降低提前期線路扳線路扳打印機打印機線路扳線路扳打印機打印機機架機架亞洲亞洲歐洲歐洲歐洲歐洲歐洲用戶歐洲用戶亞洲亞洲歐洲用戶歐洲用戶l把制造何種產(chǎn)品和產(chǎn)品差異化的決策延遲在產(chǎn)品開始生產(chǎn)以后l為什么延遲能有幫助？產(chǎn)品多樣性大部分只是微小的變化l延遲是可能的需求預測隨風險共享而變得精確了l延遲減少庫存水平通用產(chǎn)品可用風險共擔來預測具體衍生產(chǎn)品可到最后生成以滿足需求l重新排序毛衣的印染推遲到最后一道工序軟驅(qū)生產(chǎn)時的通用印刷電路板應用l通用化和模塊化產(chǎn)品模塊化使得延遲成為可能產(chǎn)品的差異化只是添加附加模塊l標準化SONY的電源選擇l將拉動供應鏈與推動供應鏈相結(jié)合的供應鏈系統(tǒng)推動部分l無差異化的產(chǎn)品按長期預測進行生產(chǎn)和配送拉動部分l差異化的產(chǎn)品則根據(jù)市場需求作出反應需求需求需求預測需求預測推動部分推動部分拉動部分拉動部分正常產(chǎn)銷正常產(chǎn)銷延遲差異化延遲差異化l外包非核心的業(yè)務流程供應商的參入程度的影響l利用供應商的能力，改進產(chǎn)品設計與工藝流程l參與程度零l供應商沒有參與白箱l非正式合作，向供應商咨詢有關產(chǎn)品設計和說明書灰箱l正式參與，與供應商的工程師一起開發(fā)產(chǎn)品黑箱l對供應商提交產(chǎn)品要求，供應商獨立設計開發(fā)l傳統(tǒng)的方式大量生產(chǎn)l少量產(chǎn)品，低成本，大量生產(chǎn)單件生產(chǎn)l靈活，特制l大規(guī)模定制化低成本，快速，高效向顧客運送各種定制的產(chǎn)品和服務關鍵l自治，技能高的員工l模塊化的柔性業(yè)務流程l松下自行車l創(chuàng)新業(yè)務流程前銷售不好庫存積壓多（20%的產(chǎn)品是去年的）l創(chuàng)新后在零售商處安裝特殊設備，讓顧客定身制定產(chǎn)品將生產(chǎn)流程模塊化，組成一個柔性生產(chǎn)線3分鐘內(nèi)定單裝變?yōu)榫唧w的設計2周內(nèi)產(chǎn)品制成，交付于顧客基本上無成品庫存l產(chǎn)品設計要考慮降低物流成本l常用的方法有包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性并行和平行工藝延遲產(chǎn)品差異化產(chǎn)品開發(fā)時的供應商參與大規(guī)模定制化的產(chǎn)品l全球化趨勢對供應鏈的影響l全球供應鏈管理的特殊挑戰(zhàn)l全球供應鏈的類型l三種實施戰(zhàn)略l兩個動力市場擴張獲得業(yè)務增長通過采購與生產(chǎn)規(guī)模尋求成本縮減l兩個問題如何滿足當?shù)厥袌龅亩鄻有孕枨?而同時獲得標準化的全球生產(chǎn)優(yōu)勢?如何管理從供應商到最終用戶的全球供應鏈中的環(huán)節(jié)?l市場空間向全球性品牌的集中全球顧客對全球品牌的認同l標準化產(chǎn)品成為了可能和現(xiàn)實l競爭壓力國門的競爭門坎降低成本優(yōu)勢l追求經(jīng)濟規(guī)模價值優(yōu)勢l服務水平l經(jīng)濟規(guī)模的巨大性l顧客需求多樣而本地化l操作環(huán)境的復雜性復雜程度與地理區(qū)域成指數(shù)關系l經(jīng)濟環(huán)境l法律環(huán)境l文化環(huán)境l延長供應提前期庫存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的庫存l延長了的和不可靠的運輸時間空運成為了一個可能的方式l多種合并和卸貨選擇增大經(jīng)濟規(guī)模l多種運輸方式和成本選擇運輸管理成為重要手段l國際配送系統(tǒng)國內(nèi)生產(chǎn)為主，市場在外國l國際供應商海外供應商提供原料，零部件，最終產(chǎn)品在國內(nèi)裝配l離岸加工產(chǎn)品生產(chǎn)過程在國外完成，成品運回國內(nèi)，配送與銷售在國內(nèi)進行l(wèi)全球性供應鏈產(chǎn)品的設計，生產(chǎn)，配送和銷售的整個過程在不同國別完成l規(guī)模優(yōu)勢生產(chǎn)管理配送營銷l供應鏈優(yōu)勢提供解決國際市場不確定性問題的新選擇有效抵消全球化引進的一些風險l匯率風險l顧客風險l競爭者風險l供應商風險l政府和社會風險l冒險戰(zhàn)略整個戰(zhàn)略建立在一個假設上假設的適合性直接影響戰(zhàn)略的成功與否l假設可以開始不錯，情況變化后需要修正l抵消戰(zhàn)略供應鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來風險分擔l柔性戰(zhàn)略能夠及時作出反應，充分利用不同條件下的有利應素的供應鏈戰(zhàn)略l產(chǎn)品轉(zhuǎn)移及時對匯率，勞動力成本的變化作出反應l信息共享及時預測市場變化，發(fā)現(xiàn)新機會l國際協(xié)調(diào)較量是全球性的l政治扛桿l產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設計應有利于修改，以適應不同的市場l采購風險共享l生產(chǎn)規(guī)模大并利于集中管理l需求管理及時敏感l(wèi)定單履行及時方便l全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取供應鏈管理流程的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和總體控制必須集中化（系統(tǒng)成本最小化）客戶服務的控制與管理必須本地化l反應敏捷外包非核心業(yè)務，全球性協(xié)調(diào)更加重要信息系統(tǒng)是滿足本地服務需求和同時尋求全球成本最低的先決條件l聚焦工廠用幾個集中的制造點來滿足全球市場l求規(guī)模限制在同一個地點制造的產(chǎn)品系列和組合的數(shù)目l分散風險l庫存集中用一個集中倉庫為全球配送總庫存與倉庫數(shù)的平方根成正比l產(chǎn)品完成延遲將一些工序延遲到最后配送的時侯l風險共擔l支持多樣性和本地化l反應敏捷l文化差異l基礎設施的差異l業(yè)績期望與評價l信息系統(tǒng)的可獲得性l人力資源l全球供應鏈是全球一體化下獲取競爭優(yōu)勢的必要手段l全球供應鏈帶來了新的挑戰(zhàn)復雜的環(huán)境(多國有關的)風險突出的長提前期與運輸管理l實施策略集中戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略l顧客價值的重要性l應用供應鏈管理保障和創(chuàng)造顧客價值l顧客價值的確定l市場的變化顧客的期望不斷提高向商品市場轉(zhuǎn)化的趨勢l品牌的力量小降l產(chǎn)品的技術差異已消除l顧客愿意接受代替品l顧客創(chuàng)造了公司的銷售量再好的產(chǎn)品，沒有顧客，就是廢品成功的公司的最終使命l贏得最優(yōu)最多的顧客l保持住這些顧客l為顧客創(chuàng)造卓越的價值是企業(yè)的根本買點l傳統(tǒng)市場營銷重在價格l價格的價值漸漸降低產(chǎn)品l產(chǎn)品價值隨品牌和技術差異減少而減弱促銷l促銷的效果渠道：l很少考慮l供應鏈管理在渠道上為顧客創(chuàng)造價值成本價值便利性價值可靠性價值時間價值服務要素服務要素事前要素事前要素-正式的顧客服務政策-是否易于聯(lián)系和做生意-顧客服務管理制度-能否個性化服務事中要素事中要素-訂貨提前期（訂貨周期）-庫存可用性-訂單完成率-訂單的查詢性事后要素事后要素-備件可用性-招喚時間-產(chǎn)品跟蹤或保證-顧客投訴處理（滿意度和時間）l個體顧客零售商損失46%的銷售額制造商損失更大l企業(yè)客戶最低庫存水平不能容忍缺貨控制供應商的數(shù)量20%20%20%20%6%6%54%54%顧客從其它地方顧客從其它地方購買購買顧客推遲購買顧客推遲購買顧客買代替品顧客買代替品缺貨時的購銷量缺貨時的購銷量營銷績效營銷績效消費者選擇權(quán)消費者選擇權(quán)客戶選擇全客戶選擇全供應鏈效率供應鏈效率-市場分額市場分額-顧客忠誠度顧客忠誠度-最優(yōu)投資回報率最優(yōu)投資回報率- -品牌價值品牌價值-公司形象公司形象-便利性便利性- -顧客服務顧客服務- -伙伴關系伙伴關系- -快速反應快速反應- -靈活性靈活性-資本利用率資本利用率-低成本供應商低成本供應商= =l滿足需求l產(chǎn)品選擇l價格與品牌l增值服務l培育關系和創(chuàng)造經(jīng)歷l主要影響便利性及時性可靠性靈活性低成本l關注重點在需求穩(wěn)定的情況下l供應鏈集中在降低庫存等成本在需求變化大的情況下l追求反應敏捷，提前期短和有柔性的供應鏈l影響便利性靈活性低成本l關注重點單一或單類產(chǎn)品l個性化產(chǎn)品繁多l(xiāng)供應鏈效率l延遲l戰(zhàn)略關系l影響顧客的基本價值感覺l關注重點價格柔性小的產(chǎn)品l供應鏈效率（獲得成本優(yōu)勢）品牌產(chǎn)品l供應鏈反應速度（機會成本大的產(chǎn)品）l可靠性l提前期短l概念提供與競爭對手不同的附加值l手段個性化屬性附加加工信息的可接近性l影響顧客的忠誠度和保持性l關注重點開發(fā)顧客與公司之間的關系l反應敏捷，可靠的供應鏈使顧客在購買公司產(chǎn)品時有一個難忘的經(jīng)歷l反應敏捷，可靠的供應鏈l確定顧客服務水平l顧客服務的成本效益l顧客服務的輕重緩急l顧客服務的綜合指標l服務水平定單在提前期內(nèi)完成的百分率還可有其它指標l服務水平與供應鏈成本績效有關服務水平越高，成本也越大l原則顧客需求是最終標準不必在所有產(chǎn)品上提供同樣的服務水平l低于最小服務水平，服務回報為Ol服務成本曲線向右移動，任何服務水平回報增加服務水平服務水平利潤利潤成本成本收益收益RMBRMBl產(chǎn)品的ABC法根據(jù)產(chǎn)品對利潤的貢獻，將產(chǎn)品分為三類給A類產(chǎn)品高的服務水平將A類產(chǎn)品放到距顧客近的倉庫80%80%95%95%銷售銷售/ /利潤利潤% %產(chǎn)品產(chǎn)品% %20%20%70%70%A AB BC Cl顧客的ABC法根據(jù)顧客對利潤的貢獻，將顧客分為三類關鍵產(chǎn)品關鍵顧客發(fā)展發(fā)展維持審查顧客顧客A AB BC CA AB BC C產(chǎn)品產(chǎn)品l用于內(nèi)部服務績效考核l根據(jù)顧客賦予的要素，分配權(quán)重服務要素服務要素重要性權(quán)重重要性權(quán)重績效水平績效水平權(quán)重權(quán)重訂單完成率30%70%0.21準時運送25%60%0.15訂單準確性25%80%0.20發(fā)貨單準確性10%90%0.09退貨率10%95%0.095綜合指數(shù)0.745尋求成本降低尋求成本降低審查是否放棄審查是否放棄準時制運送準時制運送提供高度便利性提供高度便利性（高服務水平）（高服務水平）低低高高利潤貢獻利潤貢獻產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量高高低低l電子商務的影響連接顧客l便利性l透明性連接企業(yè)l市場與顧客信息l供應鏈操作l可查詢性l戰(zhàn)略伙伴的成本降低l為顧客創(chuàng)造價值才能為自己創(chuàng)造價值l供應鏈管理是創(chuàng)造顧客價值的一種手段l供應鏈管理戰(zhàn)略影響顧客價值, 選擇適當?shù)墓湋?zhàn)略是十分重要的龍軍生北京大學光華管理學院lSCOR的目標為提高供應鏈效率提供指導lSCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）一個以流程為核心的參考模式三個要素l框架 提供供應鏈的表述l性能指標提供測量供應鏈績效的指標l最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言CustomerCustomerCustomerCustomer。