1、海問-分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃—組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(產(chǎn)品介紹)-適合集團(tuán)公司課件

Unit of measure,*,資料來源:,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（產(chǎn)品介紹）,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容框架,組織結(jié)構(gòu),,集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,1,,,,,2.1管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu),根據(jù)對經(jīng)營運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu),管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的,管理組織結(jié)構(gòu),根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu),法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的,法律結(jié)構(gòu),總公司,業(yè)務(wù)群1,業(yè)務(wù)群2,業(yè)務(wù)單元,3,業(yè)務(wù)單元,1.1,,業(yè)務(wù)單元,2.1,,產(chǎn)品業(yè)務(wù)部,,,總公司,二級,子公司1,二級,子公司2,三級子公司,,三級子公司,,三級子公司,=,/,,產(chǎn)品業(yè)務(wù)部,,產(chǎn)品業(yè)務(wù)部,100%,52%,100%,100%,41%,2,,,集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)可分為三個層次,典型企業(yè)結(jié)構(gòu),定義,飛機(jī)引擎,照明,硅化物,多聚體,集團(tuán)(總部),圍繞根本財(cái)務(wù)資源和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合,業(yè)務(wù)群,(非必須設(shè)立）,圍繞共同客戶或產(chǎn)品大類或地域構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合，以期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部合作和協(xié)同作用,業(yè)務(wù)單元,產(chǎn)品或服務(wù)的自然組合，絕大多數(shù)功能性資源 (包括對競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的資源) 控制在此級,GE,舉例,GE,塑料,3,,,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)群和集團(tuán)總部的職責(zé)分工應(yīng)該非常明確,關(guān)鍵角色/職責(zé),注釋,提供戰(zhàn)略指導(dǎo),培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理/人才隊(duì)伍,確認(rèn)、發(fā)展、傳播高附加值的最佳實(shí)踐,給各業(yè)務(wù)設(shè)定嚴(yán)格目標(biāo),管理少數(shù)各業(yè)務(wù)共享的服務(wù),對各業(yè)務(wù)很少干涉 (有例外),,為了達(dá)到業(yè)績目標(biāo)積極組織 (重組) 業(yè)務(wù)單元,通過總部與其它業(yè)務(wù)群共享最佳實(shí)踐,也可以是利潤中心,,利潤中心,直接與客戶/市場打交道,交付產(chǎn)品/服務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績,人員精干,制度、流程對各業(yè)務(wù)透明,,,,,,,高度自治,根據(jù)實(shí)際情況決定是否有必要設(shè)立,,,,,,主要業(yè)績單位,集團(tuán) (總部),業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,GE,舉例,,項(xiàng)目重點(diǎn),4,,,,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—總部的作用,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),總部的作用,業(yè)務(wù)單元的職責(zé),外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,董事會職責(zé)及組成,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,5,,,公司總部可創(chuàng)造的價值,,創(chuàng)造最大股東價值,總部創(chuàng)造價值的功能,,改變公司業(yè)務(wù)單位的組合,,強(qiáng)化組合的績效,如何創(chuàng)造價值,,創(chuàng)造一個整體性的遠(yuǎn)景目標(biāo)和架構(gòu)(包括發(fā)展更精湛的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見),,規(guī)劃資源的分配(包括業(yè)務(wù)單位的購買和出售),,扮演嚴(yán)格的監(jiān)管角色，建立起企業(yè)文化和流程,,確保業(yè)務(wù)單位之間的價值創(chuàng)造,具體行動,建立集團(tuán)的戰(zhàn)略性方向,質(zhì)詢/審核業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略,分配資金及審核重大投資方案,規(guī)劃公司組織架構(gòu),質(zhì)詢/審核重大決策,監(jiān)控業(yè)務(wù)單位績效,決定高層主管的人選，并激勵他們,提出改善舉措,協(xié)調(diào)單元之間關(guān)系和相互支持,提供部門指導(dǎo)方針,提供中央服務(wù),,,6,,,,,,,,集團(tuán)總部的四種模型,決定因素,典型活動,范例,決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時間限制,,機(jī)構(gòu)成熟度,,業(yè)務(wù)業(yè)績,,行業(yè)動態(tài),,,經(jīng)營,戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略指導(dǎo)方針,財(cái)務(wù),提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善方法,介入每月的財(cái)務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)對主要議題的決策,聯(lián)合利華,沃爾瑪,麥當(dāng)勞,以優(yōu)異的功能幫助處于困境的業(yè)務(wù)單位,隨時介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)力綜效,通用電氣,Bank One,百事,制定及修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略,主要檢討業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的邏輯性并提供對進(jìn)一步舉措的建議,三星,迪斯尼,墨可,在投資組合中購買價值未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)單位，并使之扭虧為盈,在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤,在價格和實(shí)際達(dá)到最佳狀況之際，售出某些業(yè)務(wù),Wallenberg,Berkshire Hathaway,KKR,經(jīng)營式,戰(zhàn)略,控制式,戰(zhàn)略,建筑師式,控股公司,,,,,,,,,相互關(guān)聯(lián)/整合程度,獨(dú)立的,共享技術(shù),共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)組合,組織架構(gòu),協(xié)同績效規(guī)模,7,,,不同的模型意味著在重要流程中總部職能各異,戰(zhàn)略,投資,決策,業(yè)績監(jiān)控,改變公司整體組合,強(qiáng)化組合的績效,財(cái)務(wù)控股公司,做出主要的收購、投資/撤資決定,制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo),非常情況下才介入,按(利潤)底線管理業(yè)務(wù),戰(zhàn)略建構(gòu)式,提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作,審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源,提出/批準(zhǔn)收購/撤資,在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性,根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定,監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項(xiàng)目的結(jié)果,戰(zhàn)略管控式,質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源,審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性,在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性后再對重大決定作批準(zhǔn),監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)(每季度),經(jīng)營式,領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施,啟動和管理投資項(xiàng)目,質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性,詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)(每月),8,,,不同的模型意味著在重要流程中總部職能各異,(續(xù)),人事管理,投資,協(xié)調(diào),資源共享,財(cái)務(wù)控股公司,招聘/解雇,下放給業(yè)務(wù)部門,無,要求會計(jì)上的基本統(tǒng)一性,戰(zhàn)略建構(gòu)式,跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見,建立積極主動的氣氛,下放給業(yè)務(wù)部門,在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),建立基本的財(cái)務(wù)及人事政策及流程,戰(zhàn)略管控式,制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策如畢業(yè)生招聘,啟動改革計(jì)劃,協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系確保相互支持,對主要的工作建立一致性的策略,經(jīng)營式,解決具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等問題,執(zhí)行/管理計(jì)劃,管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益,制定全面的功能性政策,共享服務(wù),無,只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù),只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù),提供幾乎所有的中央服務(wù),9,,,WALLENBERG,的組織架構(gòu) – 財(cái)務(wù)控股公司,,資料來源： 年報(bào)、我們分析,家族成員,專業(yè)經(jīng)理人,,,,,,",WALLENBERG,圈",,,工程,Scania,Saab,Saab Automobile,制藥,Astra,銀行金融,OM Gruppen,S-E Banken,,其它,TV 4,Orrefors,SILA,電信,Ericsson,林木產(chǎn)品,Stora,投資公司,WALLENBERG,的組織架構(gòu),,,例子,Electrolux,Stora,Atlas Copco,Saab,Others,家用電器的名牌,生產(chǎn)歐洲第一大品牌的空氣壓縮機(jī),汽車飛機(jī),銀行,電信,制藥,滾珠軸承,家電,保險(xiǎn),航空,半自治組織,,家族控制的投資公司,,,,,,,,,,,,控制所有權(quán),,自治式組織,,,,,,,,,,,,,,,,,? ? ?,,,Electrolux,ASEA,SKF,Atlas Copco,世界第三大紙漿產(chǎn)品制造商,舉例,10,,,三星的組織架構(gòu) – 戰(zhàn)略建構(gòu)式,董事長,電子,化學(xué),工程,貿(mào)易與金融,民用品和服務(wù)業(yè),電子產(chǎn)品,電氣用品,電子管,Corning,化學(xué)產(chǎn)品,石化產(chǎn)品,BP chemical,重工業(yè),建筑業(yè),工程,貿(mào)易,壽險(xiǎn),火險(xiǎn),信用卡,證券,Chungang development,Lions,Cheil,合成紡織,董事長辦公室,經(jīng)濟(jì)研究處,人力資源發(fā)展處,科技中心,文藝中心,企劃室,晉升審查室,人事室,財(cái)務(wù)室,秘書室,稽核室,公關(guān)室,工作小組,舉例,資料來源：年報(bào)；訪談；,11,,,通用電氣的組織架構(gòu) – 戰(zhàn)略管控式,,資料來源： 年報(bào)；訪談；? 自己掌握命運(yùn)，否則將被人主宰?,,,,,,,,,,飛機(jī)引擎,董事長、總經(jīng)理、總裁,,家電,總經(jīng)理兼總裁,,資產(chǎn)管理服務(wù),董事長、總經(jīng)理、總裁,,工業(yè)和電力系統(tǒng),總經(jīng)理、總裁,,照明,總經(jīng)理、總裁,,醫(yī)療系統(tǒng),總經(jīng)理、總裁,,NBC,總經(jīng)理、總裁,,塑膠,總經(jīng)理、總裁,,電力分送,總經(jīng)理、總裁,,信息服務(wù),總經(jīng)理、總裁,,汽車,總經(jīng)理、總裁,,運(yùn)輸系統(tǒng),總經(jīng)理、總裁,,公司總部,750名員工,,總部提供的服務(wù),2,500名員工,,全球領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展,咨詢,公關(guān),業(yè)務(wù)發(fā)展,財(cái)務(wù),稽核,人事,總部行政資源,管理訓(xùn)練,行政報(bào)酬,發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)研發(fā)中心,空運(yùn),CIT,運(yùn)作,物業(yè),企業(yè)共享的服務(wù),GE,投資企業(yè),,按產(chǎn)業(yè)類別劃分各公司的業(yè)務(wù),精簡總公司的組織，著重管理和員工的發(fā)展,董事長,副董事長,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),舉例,12,,,Unilever,的組織架構(gòu) – 經(jīng)營式,,,兩位董事長,食品,家庭和個人護(hù)理產(chǎn)品,財(cái)務(wù),人力資源,戰(zhàn)略和技術(shù),工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán),Diversey Lever,業(yè)務(wù)集團(tuán)：成熟市場,食品和飲料(歐洲),家庭和個人護(hù)理產(chǎn)品(歐洲),食品(北美),家庭和個人護(hù)理產(chǎn)品(北美),業(yè)務(wù)集團(tuán)：新興市場,非洲,中亞和中東,南亞和澳大利亞,中東、歐洲,拉美,經(jīng)營性公司,國家公司,產(chǎn)品類別總監(jiān),職能部門總監(jiān),執(zhí)行委員會,執(zhí)行理事會,各國經(jīng)理,經(jīng)營性公司,舉例,13,,,,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—業(yè)務(wù)單元的職責(zé),集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),總部的作用,業(yè)務(wù)單元的職責(zé),外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,董事會職責(zé)及組成,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,14,,,,業(yè)務(wù)單元有明確的特性,明確的市場定位,客戶,產(chǎn)品/服務(wù),地域,,技能/競爭力,競爭者,擁有成功所必須的功能資源,全部整合,內(nèi)求,外包,負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，以期完成業(yè)績目標(biāo),在集團(tuán)許諾范圍內(nèi)，有用人權(quán)和財(cái)權(quán),利潤中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、運(yùn)營及市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,配送,,銷售,,生產(chǎn),,研發(fā),,,,,現(xiàn)金流,,損益表,,資產(chǎn)負(fù),債表,,KPI,,,,,15,,,案例,思科,惠普,西門子,說明,,公司業(yè)務(wù)按客戶群劃分,各客戶群內(nèi)部有共享的市場和銷售等功能,前端的銷售、營銷按客戶群細(xì)分,后端的生產(chǎn)，研發(fā)按產(chǎn)品分開,公司業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分,各產(chǎn)品部內(nèi)部有其市場和銷售等功能,前后端型,產(chǎn)品主導(dǎo)型,客戶主導(dǎo)型,在客戶群內(nèi)部，各產(chǎn)品部對其產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)進(jìn)行管理,各產(chǎn)品部的產(chǎn)品之間可能有重疊,,各客戶群經(jīng)理對銷售額，毛利率，及市場占有率負(fù)責(zé),各產(chǎn)品經(jīng)理對供貨及時、降低成本及產(chǎn)品定價負(fù)責(zé),每個客戶群只與其客戶接觸,各產(chǎn)品經(jīng)理對其損益負(fù)責(zé),各產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與客戶接觸，相對獨(dú)立,,概述,圍繞業(yè)務(wù)單元構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)有三種基本模式,16,,,代理設(shè)備,業(yè)務(wù)單元,代理設(shè)備,業(yè)務(wù)單元,,,,這三種業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)模式各有異同,移動,業(yè)務(wù)群,固定,業(yè)務(wù)群,軟件,業(yè)務(wù)群,CEO,財(cái)務(wù),人力資源,戰(zhàn)略,生產(chǎn),產(chǎn)品主導(dǎo)型,設(shè)計(jì),生產(chǎn),CEO,財(cái)務(wù),人力資源,戰(zhàn)略,運(yùn)營商,業(yè)務(wù)群,企業(yè),業(yè)務(wù)群,移動業(yè)務(wù)單元,固定業(yè)務(wù)單元,軟件服務(wù)業(yè)務(wù)單元,設(shè)計(jì),生產(chǎn),,,市場,銷售,市場,銷售,客戶服務(wù),設(shè)計(jì),生產(chǎn),CEO,財(cái)務(wù),集團(tuán)研發(fā),戰(zhàn)略,運(yùn)營商,業(yè)務(wù)群,企業(yè),業(yè)務(wù)群,移動,業(yè)務(wù)群,固定,業(yè)務(wù)群,銷售,服務(wù),銷售,服務(wù),研發(fā),設(shè)計(jì),市場,市場,業(yè)務(wù)單元,生產(chǎn),前端,后端,,,客戶服務(wù),,,設(shè)計(jì),生產(chǎn),,,客戶主導(dǎo)型,前后端型,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,,研發(fā),業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,,設(shè)計(jì),研發(fā),銷售,服務(wù),市場,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,,生產(chǎn),設(shè)計(jì),研發(fā),銷售,服務(wù),市場,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,,生產(chǎn),設(shè)計(jì),研發(fā),銷售,服務(wù),市場,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,,例子,思科,北電,,惠普,Oracle,Novell,西門子,Sun,朗訊,宏基,17,,,客戶主導(dǎo)型例子 – 思科,,以客戶為核心組合業(yè)務(wù)單元,集團(tuán)負(fù)責(zé)一定的功能，如：人力資源，財(cái)務(wù)，供應(yīng)鏈等,各業(yè)務(wù)單元群負(fù)責(zé)另外一些功能，如：研發(fā)，設(shè)計(jì)等,CEO,人力資源,財(cái)務(wù),供應(yīng)鏈(生產(chǎn)),客戶宣傳等,大型企業(yè),中小企業(yè),運(yùn)營商,關(guān)鍵特點(diǎn),“客戶優(yōu)先”根植于組織結(jié)構(gòu)中,靈活的組織結(jié)構(gòu)能應(yīng)客戶需求而變,效果,18,,,激光打印機(jī),噴墨打印機(jī),個人圖象打印機(jī),服務(wù)與解決方案,...,存儲,工作站,企業(yè)系統(tǒng)與軟件,個人計(jì)算機(jī),...,前后端型例子 – 惠普,CEO,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),人力資源,科技等,企業(yè),消費(fèi)者,計(jì)算機(jī)系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)和打印,電子商務(wù),客戶服務(wù),銷售,地域管理,...,地域營銷,銷售,多媒體數(shù)字解決方案,應(yīng)用,...,,前端按客戶群分類，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的客戶接觸：營銷，渠道，電話中心等,后端按產(chǎn)品分類，負(fù)責(zé)相關(guān)產(chǎn)品類的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等,關(guān)鍵特點(diǎn)：,統(tǒng)一的客戶接觸保證及時了解客戶需求,靈活的結(jié)構(gòu)，能應(yīng)客戶或戰(zhàn)略的變化而變化,效果：,,,前端,后端,19,,,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),人力資源,科技等,產(chǎn)品主導(dǎo)型例子 – 西門子,業(yè)務(wù)單元按產(chǎn)品分類，各提供開放的、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的產(chǎn)品與服務(wù),業(yè)務(wù)單元內(nèi)部有其市場與銷售功能,各業(yè)務(wù)單元的企業(yè)客戶由總部統(tǒng)一管理,關(guān)鍵特點(diǎn)：,各業(yè)務(wù)單元有簡單明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系,各產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元最大化各自的盈利,有能力支持多元化的業(yè)務(wù)模式,效果：,,CEO,能源業(yè)務(wù)群,工業(yè)業(yè)務(wù)群,信息與通信,業(yè)務(wù)群,醫(yī)療業(yè)務(wù)群,照明業(yè)務(wù)群,能源開發(fā),業(yè)務(wù)單元,能源傳輸,業(yè)務(wù)單元,自動,業(yè)務(wù),單元,汽車,建設(shè),網(wǎng)絡(luò),業(yè)務(wù),單元,產(chǎn)品,業(yè)務(wù),單元,服務(wù),業(yè)務(wù),單元,…,20,,,,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—外設(shè)機(jī)構(gòu),集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),總部的作用,業(yè)務(wù)單元的職責(zé),外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,董事會職責(zé)及組成,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,21,,,進(jìn)一步明確海外機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,* 其它總公司及各地子公司的投資項(xiàng)目,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,國際貿(mào)易,醫(yī)藥,工業(yè)和金融,多元業(yè)務(wù),,產(chǎn)品3,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品2,,,,,,,,,,,倉儲,運(yùn)輸,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品1,,,,,,,,,,,廣告,展覽,,,,,,,,,,,,信息,,,,,,,,,,,產(chǎn)品4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,海外機(jī)構(gòu),歐洲分公司,北美分公司,,,,,國外地區(qū),公司管理,南非分公司,香港分公司,物業(yè),管理,,,,,,,,,,,,房地,產(chǎn),,,,,,,,,,,金融,投資,,,,,,,,,,,,工業(yè),投資,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品5,產(chǎn)品6,產(chǎn)品7,產(chǎn)品8,產(chǎn)品9,示意,22,,,,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—董事會職責(zé)及組成,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),總部的作用,業(yè)務(wù)單元的職責(zé),外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,董事會職責(zé)及組成,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,23,,,明確公司治理結(jié)構(gòu)及董事會、監(jiān)事會和管理層的分工,,討論的重點(diǎn),要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力,,代表股東的權(quán)力,監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理,幫助制定長期戰(zhàn)略,保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層,,負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作,是所在行業(yè)及職能部門的專家,股東,董事會,管理層,,,,,,,,,,,,,,,,,,,通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化,,,,,,監(jiān)事會,,監(jiān)督董事會,不參與決策制定,24,,,,董事會結(jié)構(gòu),股東大會,董事會,總裁,管理層,審計(jì),委員會,任命、考,核與薪酬,委員會,投資與發(fā),展委員會,秘書局,監(jiān)事會,增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性,審計(jì)和任命、考核薪酬委員會逐漸由外部獨(dú)立董事構(gòu)成,發(fā)展趨勢,一家大型國有上市公司舉例,25,,,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),總部的作用,業(yè)務(wù)單元的職責(zé),外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,董事會職責(zé)及組成,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,26,,,業(yè)務(wù)產(chǎn)權(quán)模式的三種選擇,產(chǎn)權(quán)模式,貴公司,核心業(yè)務(wù),非核心業(yè)務(wù),社會資產(chǎn),金融投資,多元業(yè)務(wù)總管式,具體操作式,投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù),管理整個多元業(yè)務(wù)組合；分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng),集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù),說明,中信泰富,西門子,北電,案例,27,,,金融投資的例子 – 中信泰富,,中信泰富的業(yè)務(wù)相當(dāng)分散，業(yè)務(wù)之間沒有直接的協(xié)同效應(yīng),總部主要負(fù)責(zé)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,中信泰富,財(cái)務(wù),楊浦,大橋,南浦,大橋,徐浦,大橋,國泰,航空,港龍,香港貨,運(yùn)航站,化工廢料,處理站,西九龍,轉(zhuǎn)運(yùn)站,...,...,...,市政工程,航空,環(huán)境,,,,中國固定,光纖網(wǎng)絡(luò),建設(shè)工程,澳門電訊,有限公司,...,電信,,60%,20%,45%,45%,45%,25%,29%,10%,20%,50%,金融投資方式給各子公司以極大的營運(yùn)自由度,同時總部亦集中到投資決策和財(cái)務(wù)管理上,主要特點(diǎn)：,效果：,,上市公司,28,,,,多元業(yè)務(wù)總管式例子 – 西門子,西門子擁有各業(yè)務(wù)集團(tuán)100%的股份，擁有,Infineon,大多數(shù)股份,西門子給各業(yè)務(wù)集團(tuán)以戰(zhàn)略指導(dǎo)，但主要營運(yùn)計(jì)劃由各業(yè)務(wù)集團(tuán)自主,西門子總部負(fù)責(zé)管理集團(tuán)的職能部門和一些后勤事務(wù),西門子也可利用合資來共同開發(fā)技術(shù),關(guān)鍵特點(diǎn),各業(yè)務(wù)單元擁有相當(dāng)高的營運(yùn)自由度,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系根植于組織之中,需要時能通過合資公司獲取資金，共同開發(fā)技術(shù),效果,,西門子,信息與,通信,自動控制,能源,交通,醫(yī)療儀器,照明,半導(dǎo)體,,法律,人力資源,財(cái)務(wù),技術(shù),物流,100%,100%,100%,100%,100%,100%,>50%,…,上市公司,,集團(tuán)職能部門,29,,,具體操作式例子 – 北電,北電集中管理銷售和服務(wù)及其它一些職能部門,每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)其產(chǎn)品的營銷、產(chǎn)品開發(fā)、客戶開發(fā),業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自的盈利性，產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價以成本加成為基礎(chǔ),關(guān)鍵特點(diǎn),充分利用規(guī)模效應(yīng),共享技能、知識產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)服務(wù)體系,效果,,北電,公共電信,網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,,財(cái)務(wù),人事,法律,技術(shù),100%,無線網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品,寬帶網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品,企業(yè)數(shù)據(jù)類,產(chǎn)品,企業(yè)語音類,產(chǎn)品,公司職能部門,管理信息,銷售和服務(wù),市場,100%,100%,100%,100%,30,,,,關(guān)鍵管理流程,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),總部的作用,業(yè)務(wù)單元的職責(zé),外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,董事會職責(zé)及組成,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,31,,,,,,,管理流程是組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)作的重要保證,核心經(jīng),營流程,戰(zhàn)略,規(guī)劃,業(yè)績管理,投資管理,,管理流程,,建筑房地產(chǎn),信息通信產(chǎn)業(yè),生物醫(yī)藥,,合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行,管理及經(jīng)營流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義,流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的扭帶,流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石,,,,,,財(cái)務(wù)規(guī)劃,資金管理,人力資源管理,,包括在項(xiàng)目范圍中,32,,,,經(jīng)營業(yè)績審核流程要點(diǎn)（例）,某集團(tuán)設(shè)計(jì)各級崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(,KPI),著手，該集團(tuán)引入透明的、系統(tǒng)的、有效的業(yè)績管理理念。

集團(tuán)各個層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(,KPI),的設(shè)定都將以價值創(chuàng)造為驅(qū)動，并與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(,KPI),系統(tǒng)的推行既能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解經(jīng)營運(yùn)作的工具，更有利于經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,,為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)，并層層簽訂業(yè)績合同是業(yè)績管理中至關(guān)重要的內(nèi)容業(yè)績合同是合同雙方對設(shè)定的各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(,KPI),的年度目標(biāo)值的確認(rèn)，并將作為季度/年度業(yè)績審核的基礎(chǔ),,作為公司日常工作的重要部分，集團(tuán)的各層面將召開定期的經(jīng)營業(yè)績審核會通過會前的認(rèn)真準(zhǔn)備，會中的坦誠溝通，這些業(yè)績審核會將是公司內(nèi)上下溝通的良好工具高層領(lǐng)導(dǎo)得以了解經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題；被審核者將有機(jī)會解釋經(jīng)營情況，并提出必要的資源要求同時在會中，與會者還將共同探討解決經(jīng)營問題的方案，對下一步的行動計(jì)劃達(dá)成共識,經(jīng)營業(yè)績管理的主要工作,舉例,33,,,經(jīng)營業(yè)績管理的四部分內(nèi)容,,,,,制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同,審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同,進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備,召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案,根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整,各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動計(jì)劃,為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo),研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改,形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng),設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同,進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核,產(chǎn)生行動計(jì)劃,制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),34,,,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu),總部的作用,業(yè)務(wù)單元的職責(zé),外設(shè)機(jī)構(gòu)的布局、定位與管理,董事會職責(zé)及組成,,子公司所有權(quán)結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵管理流程,,組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)施方案,35,,,我們將幫助貴公司建立“集團(tuán)改革中心”推動改革的深入進(jìn)行,集團(tuán)總經(jīng)理室,常務(wù)副主任,高級顧問,主任助理,分組組長,,,分組成員*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,(將來其他分組),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,改進(jìn)管理流程,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃,評估業(yè)務(wù)組合,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,示意,,,,,中心主任,(集團(tuán)董事長),36,,,詳細(xì)工作計(jì)劃：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,,,,,,周次,1,2,3,4,5,6,7,主要工作,確定董事會職責(zé)和結(jié)構(gòu),參照國際及中國董事會運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),了解貴公司現(xiàn)有的局限,明確貴公司董事會的職責(zé),確定董事會結(jié)構(gòu)和主要專門委員會,確定公司組織結(jié)構(gòu)及總部與業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分,認(rèn)識公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求,對有關(guān)選擇進(jìn)行評價并優(yōu)先排序,與管理層共同研究確認(rèn)選擇,制定產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),了解現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),根據(jù)新的管理組織明確理想的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),認(rèn)清關(guān)鍵局限并制定變革計(jì)劃,與管理層研究確認(rèn),設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程,參照國際最佳做法,制定高層工具及文件,,,,示意,,階段性匯報(bào)會,37,,,詳細(xì)工作計(jì)劃：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）,,,,,,,,周次,1,2,3,4,5,6,7,主要工作,制定詳細(xì)實(shí)施方案,確認(rèn)關(guān)鍵舉措和實(shí)施步驟,明確各舉措的成功標(biāo)準(zhǔn),明確總體實(shí)施時間表和關(guān)鍵里程碑,認(rèn)清實(shí)施所需人員及技能,確定實(shí)施的組織和責(zé)任分配,制定溝通戰(zhàn)略,確認(rèn)實(shí)施方案與高層研究,,示意,,階段性匯報(bào)會,38,,,報(bào)價,該產(chǎn)品的通常報(bào)價應(yīng)在100萬——150萬之間,39,,,。