10經(jīng)一管理學(xué)原理部分題目及解答
第一篇 總論（一）簡答題 1.簡述管理五種職能的相互關(guān)系解答：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施；創(chuàng)新貫穿于各個管理職能和各個組織層次之中2.泰羅強調(diào)管理的那些管理原則？ 解答：泰羅強調(diào)管理的四條原則：①對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替舊的經(jīng)驗方法②科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育，使之成長③與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更能勝任的各種工作都承攬下來3.簡述韋伯的行政組織理論的主要思想 解答：包括：勞動分工、權(quán)威等級、正式的甄選、正式的規(guī)則和法規(guī)、非個人的職業(yè)生涯導(dǎo)向二）論述題1.有效率的組織一定是有效果的嗎？為什么？解答：不一定管理就是要使資源成本最小化所以僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們的工作是有效果的因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果效率和效果是互相聯(lián)系的，組織可能是有效率但卻是無效果的，那種要把錯事干好的組織就是如此2.試述權(quán)變管理理論的主要觀點 解答：權(quán)變管理理論的主要觀點是強調(diào)管理實務(wù)取決于環(huán)境，要因地制宜、隨機應(yīng)變。
它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求不同的最適合的管理模式不承認有“萬能”的管理學(xué)說3.試述全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容 解答：“全面質(zhì)量”，不僅指產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，還包括了工序質(zhì)量和工作質(zhì)量，是用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量整個質(zhì)量管理包括了采購、設(shè)計、生產(chǎn)制造直至儲存、銷售、售后服務(wù)的全過程 它強調(diào)“好的質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，而不是檢驗出來的”首先，它是一種有顧客的需要和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)；其次，它是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意以及組織成員和社會的利益 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容是全面的，管理的范圍是全面的，參加管理的人員是全面的，管理質(zhì)量的方法是全面的三）案例分析題 1. 案例：約翰?F?安泰阿克在做事的時候有一些盲目去年春天，他曾經(jīng)去面試，應(yīng)聘Block-buster的最高職位Viacom總公司的主席薩姆納?M?萊德斯通很快地被這個曾經(jīng)營快餐的老板、但聽起來好像在影視中也經(jīng)營多年的約翰所吸引，他們談了幾個小時他讓我很驚喜”，萊德斯通回憶道，并且很快地認為安泰阿克是一個“可能改變震撼娛樂集團的家伙。
安泰阿克任職第一個月四處拜訪公司雇員，原來的管理者和經(jīng)銷商們他也與好萊塢電影制作商們聊天?，努力理順與他們的關(guān)系，商談生意，以使Block-buster能更優(yōu)惠的購買拷貝安泰阿克，住在亞利桑那州的斯哥特德奧，每隔幾天使用月票往返達拉斯一次，保持低費用他從不接受媒體的采訪，也不請分析家?guī)椭M行戰(zhàn)略決策 去年秋天在達拉斯召開了由1100名Block-buster的店主參加的會議上，安泰阿克充滿激情的演說指出，我們應(yīng)該用積極而有力的重新振興來證明那些認為Block-buster已處于競爭劣勢的認識的謬誤公司會倒閉嗎？”躍躍欲試的安泰阿克反問管理者們我看不會，也絕不可能！” 所有與安泰阿克的合作者認為他是一個富有魅力，言出必行的管理者在安泰阿克之前擔(dān)任連鎖便利Circle?K公司的CEO卡爾?埃勒說：“約翰所關(guān)心的都是顧客服務(wù)以顧客需求為目標(biāo)并尋找辦法實現(xiàn)這一目標(biāo)?安泰阿克在激勵員工方面成績斐然在他做Circle?K公司的CEO時，他和他的同僚結(jié)束了經(jīng)營狀態(tài)不錯的軍用制服銷售，轉(zhuǎn)向經(jīng)營深色套裝、眼鏡和帽子這種劇烈的行業(yè)轉(zhuǎn)向，對安泰阿克和雇員們都是一種不小的變動?Circle?K公司的前人公共關(guān)系負責(zé)人安妮維爾回憶道。
十足的勇氣和有力的領(lǐng)導(dǎo)是安泰阿克的特征，?就是這個在孩童時代清晨3點鐘就得起床，幫助送牛奶的父親做事的領(lǐng)導(dǎo)者，這個曾經(jīng)做過皮鞋銷售員、掘墓人和紅馬甲的管理者 安泰阿克第一個管理工作是總部設(shè)在達拉斯的南方公司的7-11連鎖店的零售工作30歲的時候他是公司中最年輕的部門經(jīng)理之一在那里安泰阿克開始展示他的解決困難的才能當(dāng)時的紐約分部出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺問題，為此，安泰阿克及時裝修他的商店，?創(chuàng)辦新的市場業(yè)務(wù)，?消除與經(jīng)銷商之間的種種隔閡在兩年之間，安泰阿克的部門的利潤在全公司居于首位 然而，他最大的成功是在Circle?K公司CEO的前兩年的困境中實現(xiàn)的他重新調(diào)整負債結(jié)構(gòu)，關(guān)閉了2000家商場，到了1993年安泰阿克和其他經(jīng)理們決定以4億美元的價格加盟巴林的國際投資團體組織，?從而使Circle?K公司從困境中脫離出來 在獲得的資金的支持下，安泰阿克集中于操作流程的管理，開發(fā)有利于“飲料店”這種自主經(jīng)營的部門的平行貨架和狹窄通道布局形式，并將高價位作為這種營業(yè)點的類型特征，Circle?K公司的一名營運負責(zé)人回憶說：“是約翰重新建立起便利店所應(yīng)有的概念 隨后，安泰阿克擔(dān)任了當(dāng)時屬于PepsiCo集團的塔克貝爾公司的CEO，在兩年多的時間里，他主持的連鎖業(yè)務(wù)獲得同業(yè)銷量第一。
約翰是一個聰明而且講求實用主義的人，他非常關(guān)注消費者的需求?PepsiCo集團的CEO說：“哪怕只有幾個月，你就可以看出他使塔克貝爾發(fā)生的變化 安泰阿克在Blockbuster也能發(fā)揮這種超凡的能力嗎？這個新上任的領(lǐng)導(dǎo)者正在加緊調(diào)查工作程序和顧客滿意度，他希望與好萊塢影視公司達成的交易，可使公司以較低的價格向顧客提供更走紅的影片過去，許多顧客經(jīng)常是空手走出Blockbuster的營業(yè)點，因為陳列架上走紅的影片以被出租為此安泰阿克通過降低價格或延長租借時間來吸引消費者租賃其他老片子 同時，安泰阿克也在削減開支，辭退了180個員工，其中大多數(shù)是達拉斯總部的職員同樣注重控制連鎖店的開支，比如今年后半年，德國的17家連鎖店因為開支過高被宣布關(guān)閉 成功的跡象已經(jīng)開始顯現(xiàn)鑒于第一季度開始公司同業(yè)影視租賃營業(yè)額上升了2%，分析家們估計第四季度業(yè)績將會顯示更肯定的結(jié)果雖然安泰阿克創(chuàng)造了奇跡，一些投資者仍舊懷疑正處于緩慢增長的影視租賃業(yè)是否適合Viacom的發(fā)展需要一位持有Viacom10%股份的大股東說：“1994年選擇這個產(chǎn)業(yè)就是一個錯誤，現(xiàn)有持有這一行業(yè)仍舊是錯誤這個產(chǎn)業(yè)沒有增長潛力 但是萊德斯通似乎已準(zhǔn)備好要宣布相反的態(tài)度。
我們無可否認，約翰是適合這個崗位的最佳人選，”他說當(dāng)然，萊德斯通只不過是公開鼓勵安泰阿克在短期中的卓越表現(xiàn)因為就在今年Viacom希望能放棄部分震撼產(chǎn)業(yè)這一計劃已準(zhǔn)備就緒，當(dāng)然至少要等到安泰阿克認可現(xiàn)在，萊德斯通所要做的就是把安泰阿克留在公司里a.從計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的角度看，約翰?安泰阿克的管理方法是什么？b.安泰阿克是怎樣使Blockbuster影視連鎖業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的？解答：a.約翰?F?安泰阿克的管理主要是靠國人的精力和授權(quán)取勝他通過管理的五種職能—決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，扭轉(zhuǎn)企業(yè)的下滑首先，約翰選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)作為企業(yè)的計劃，例如，以比較便宜的價格得到熱門電影他通過與電影業(yè)們CEO們的交往、拉關(guān)系達到了這一目的其次，領(lǐng)會顧客的需求，并想方設(shè)法滿足顧客的需求約翰在公司的總部通過簡化操作類組織業(yè)務(wù)活動，因而精簡了一些管理上的層次，因為過多的管理層會延誤決定的執(zhí)行約翰在傾聽雇員、基層經(jīng)理、特許經(jīng)營商的意見并與之平等交流方面堪稱一流，對公司的未來也傾注了心血與熱情最后，約翰以逐漸改進的方式控制他制訂的計劃的執(zhí)行過程，以及對隨時出現(xiàn)的問題的解決他做事當(dāng)機立斷，例如，延緩擴張，關(guān)閉虧損的商店，等等。
b.約翰以能夠為顧客提供滿意的服務(wù)，能故簡化公司業(yè)務(wù)的運作而聞名為了使顧客在離開商店時不空手而歸，他與好萊塢的老板們談判，使得對方同意Block-buster以較低的價格買到大量的電影錄影帶他給Block-buster公司先前那些士氣受挫的員工打氣幫助他們更好地為顧客服務(wù)；約翰有改變現(xiàn)狀的本事，還有放棄狀況不佳的業(yè)務(wù)的魄力，例如，放棄便利連鎖店由于市場不斷地波動，這種權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式使Block-buster公司受益最后，約翰靠降低價格、拓展新舊電影的租賃期限保持競爭能力第二篇 決策與計劃（一） 簡答題1. 什么是決策？決策的原則和依據(jù)是什么？ 解答：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程，可作如下解釋：決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 管理者在決策時離不開信息信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平所以，適量的信息是決策的依據(jù)2. 簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系 解答：首先，計劃與決策時相互區(qū)別的決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。
然而，它們又是相互聯(lián)系的決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的（二） 論述題 1.“方法正確，決策不再是難事”，談?wù)勀銓@句話的理解 解答：適量的信息是決策的依據(jù)，但當(dāng)今環(huán)境瞬息萬變，充滿不確定性，信息永遠搜集不完，故預(yù)測不了所有可能發(fā)生的后果決策失誤在所難免，但只要改善決策的質(zhì)量，并增強下決定的信心有了如下認知，再進行決策就不再是難事1） 決策的過程中，首先要做好診斷問題（識別機會），盡可能篩選獲取準(zhǔn)確信息，從而盡量精確地評估機會和問題；然后要明確目標(biāo)，認真衡量好目標(biāo)，按時間長短，合理設(shè)置長期、中期和短期目標(biāo)，引導(dǎo)決策走向成功；之后要擬定方案，管理者應(yīng)時刻銘記目標(biāo)，借助自身的經(jīng)驗以及征詢他人的意見，提出多套備選方案；接著需要篩選方案，面對眾多的備選方案，選出最有方案無疑是很困難的選擇，管理者應(yīng)該仔細考量多種因素，評估備選方案的收益和風(fēng)險，并以此為依據(jù)做出選擇；然后要執(zhí)行方案，管理者應(yīng)意識到，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動員工的積極性，此外，方案的實施可能會使一部分人的既得利益受損，管理者應(yīng)拿出相應(yīng)的補償方案消除他們的顧慮，花街方案在執(zhí)行過程中可能遇到的阻力；最后，管理者應(yīng)該進行評估效果的工作，把方案的實際執(zhí)行效果和預(yù)期效果進行比較，分析偏差出現(xiàn)的原因，從此入手重新調(diào)整方案，努力令方案向取得預(yù)期效果的方向靠攏。
2） 管理者在決策過程中，可以因應(yīng)各種情況，選用不同的決策方法作為輔助，降低決策難度它們有：定性決策方法（如頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)、經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣……）、定量決策方法（如分析建模）和計算機模擬決策方法等三） 案例分析題1.案例： 擬訂可考核的目標(biāo)中興集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞他最后決定，在下一次部門經(jīng)理會議上向下屬介紹這個概念，并且看看能做些什么在會議上，他詳細敘述了這種方法的發(fā)展情況，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的建議事情并不像人們想象的那樣簡單在第二次會議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題財務(wù)經(jīng)理要求知道，“你是否有集團公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)?” “我沒有但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么可他們好像與此事無關(guān)一樣那么分公司要做什么呢?”生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做我打算列出我對分公司的期望”，“關(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達到5000萬，稅后利潤率達到8％，投資收益率為15％，一項正在進行的項目6月30日能投產(chǎn)。
我以后還會列出一些明確的指標(biāo)，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動率在15％以下……”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時不知怎么說好下個月，我要求你們每個人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)我希望你們都能用數(shù)字來表達，我希望把你們的數(shù)字加起來就實現(xiàn)了公司的目標(biāo)a. 當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎?這些目標(biāo)會得到下屬的認可嗎?b. 對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團公司提供什么信息和幫助？c. 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你會怎么做?解答：a. 這種情況下，分公司完全可以擬定可考核的目標(biāo)因為企業(yè)目標(biāo)具有層次性，要通過各個部門和各環(huán)節(jié)去實現(xiàn)因此，需要各部門圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)實現(xiàn)本案例中的分公司總經(jīng)理只要不違反公司企業(yè)經(jīng)營理念，雖沒得到集團公司總裁的目標(biāo)，但仍可以擬訂本公司的考核目標(biāo)要制訂可行的目標(biāo)，有兩種方法，一是自下而下的方法，即由分公司經(jīng)理提出一個大致的目標(biāo)，然后交給中層和基層員工反復(fù)討論，最后確定，上升為分公司目標(biāo)。
另一種方法是自下而上，先由基層員工提出各自的目標(biāo)，逐級審查上報，匯總后形成分公司的目標(biāo)當(dāng)然這都需要公司員工共同參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)立只要公司讓員工參與目標(biāo)的制定，這樣既有利于集思廣益，保證目標(biāo)的科學(xué)性，又有利于激發(fā)員工參與企業(yè)決策，關(guān)心企業(yè)發(fā)展熱情，這樣制定的目標(biāo)會得到下屬的認可b. 對于分公司來講，要制訂可行目標(biāo)，需要總公司的支持和配合，如提供總公司的總體經(jīng)營思想，整體規(guī)劃，對本分公司的期望值，做好與其他分公司的協(xié)調(diào)等c. 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不是最佳方案，因這僅是他個人擬定的目標(biāo)，沒有發(fā)動員工，集思廣益，保證目標(biāo)的科學(xué)性，其目標(biāo)難免會帶有一定的主觀性，也不利于目標(biāo)的實現(xiàn)如果是我，我會讓員工參與目標(biāo)的討論制訂，因為目標(biāo)管理是一種民主的，強調(diào)員工自我管理的管理制度，在目標(biāo)完成中，員工有權(quán)在企業(yè)政策范圍內(nèi)自行制訂具體行動方案這種管理制度通過員工參與使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，調(diào)動員工工作積極性，也通過員工考核目標(biāo)完成情況挖掘人力資源潛能，使員工在自我控制中實現(xiàn)個人與組織的目標(biāo)第三篇 組織5、在整個企業(yè)管理中，倡導(dǎo)尊重每一位員工、重視員工權(quán)利的思想這種觀念和做法屬于（） DA.企業(yè)文化 B.政治手腕 C.經(jīng)濟條件 D.激勵理論1、以下關(guān)于組織的說法中不準(zhǔn)確的是（ D ）A. 組織必須由兩個或兩個以上的人組成 Ｂ．組織必須有一定的行為準(zhǔn)則Ｃ．組織必須有既定的目標(biāo) ?。模我庖粋€群體都可稱為一個組織2、公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師K匯報當(dāng)天的銷售指標(biāo)，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達指令。
總經(jīng)理的這種做法違反了管理中的（B ）原則？A. 責(zé)權(quán)對等原則 B. 統(tǒng)一指揮原則 C. 分權(quán)管理原則 D. 專業(yè)管理原則3、某公司總經(jīng)理要求下屬人員都按他的要求工作，而副總經(jīng)理也是這樣要求下屬，結(jié)果下屬不知如何是好，問題出在（ C ）A. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下屬 B. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處C. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮原則 D. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾4、企業(yè)冗員繁雜，這違背了組織設(shè)計中的（ A ）原則A. 因事設(shè)人 B. 按產(chǎn)品設(shè)人 C. 命令統(tǒng)一 D. 協(xié)調(diào)原則5、如果你是公司的總經(jīng)理，你獎授予（ B ）以決策和行動的權(quán)利？A. 參謀人員 B. 直線人員 C. 咨詢?nèi)藛T D. 一線員工6、考察一個組織分權(quán)程度的關(guān)鍵在于（ D ）A. 按地域設(shè)立部門 B. 按職能設(shè)立部門 C. 按顧客設(shè)立部門 D. 決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放7、一個企業(yè)中處于較低管理層的管理人員所作的決策數(shù)量很多且很重要，在決策時受到的限制很少，則可能認為該企業(yè)（D ）A. 管理人員的素質(zhì)較高 B. 高層主管比較開明 C. 組織集權(quán)程度較高 D. 組織分權(quán)程度較高8、比較嚴峻的外部環(huán)境在一定程度上會助長（ C ）A. 授權(quán) B. 分權(quán) C. 集權(quán) D. 放權(quán)9、過去企業(yè)內(nèi)部各分廠（車間）之間是“無償”提供零部件或半成品，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理體制改革，各分廠實行獨立核算，各分廠（車間）之間零部件半成品的轉(zhuǎn)移按內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價格核算，這體現(xiàn)的組織管理思想是（ B ）。
A. 集權(quán)管理 B. 分權(quán)管理 C. 按勞分配 D. 經(jīng)濟責(zé)任制10、支持組織集權(quán)的正當(dāng)理由是（A ）A. 維護政策的統(tǒng)一性與提高行政效率 B. 提高組織決策質(zhì)量C. 提高組織的適應(yīng)能力 D. 提高組織成員的工作熱情11、“大全獨攬，小權(quán)分散”，這一常用語與管理的（ D ）相接近？A. 分工原則 B. 責(zé)權(quán)一致原則 C. 統(tǒng)一指揮原則 D. 分權(quán)原則 E. 經(jīng)濟原則12、以下哪一種作法不是較為分權(quán)的做法？（ B ）A. 組織中較低層次決策設(shè)計的頻度和數(shù)目度很大B. 組織中較低層次決策涉及的職能較多C. 組織中采取了減低上級領(lǐng)導(dǎo)工作負擔(dān)的措施D. 高層對較低層次的決策不加控制13、過渡集權(quán)的弊端是（ C ）A. 降低組織的適應(yīng)能力 B. 降低決策質(zhì)量和員工的工作熱情 C. A+B D. 降低生產(chǎn)能力14、某公司總經(jīng)理把一項物資采購工作授權(quán)給采購部經(jīng)理完成，結(jié)果采購出現(xiàn)差錯，給公司造成巨大損失如下（ A ）說法是正確的。
A. 總經(jīng)理和采購經(jīng)理都對損失負有責(zé)任 B. 總經(jīng)理對損失有責(zé)任C. 采購經(jīng)理對損失沒有責(zé)任 D. 只有采購經(jīng)理對損失負有責(zé)任15、某大型集團公司在其各子公司的高層設(shè)有參謀，在高層的一次關(guān)于參謀問題的會議上，收集到了如下建議，你認為哪種更科學(xué)？（ C ）A. 設(shè)參謀之職違反了命令統(tǒng)一的原則，應(yīng)取消此職B. 為了不使參謀成為有職無權(quán)的擺設(shè)，應(yīng)授予參謀決策和行動的權(quán)力C. 參謀應(yīng)當(dāng)只起服務(wù)和協(xié)調(diào)的作用，不應(yīng)越權(quán)或篡權(quán)D. 參謀應(yīng)當(dāng)只起服務(wù)和協(xié)調(diào)的作用，沒有權(quán)力提出決策建議16、某公司的一位人事經(jīng)理把他的范圍擴大到了包括直線部門的人事問題上和對下屬管理監(jiān)督上，直線經(jīng)理非常不滿意，這說明在該公司（C ）A.參謀責(zé)任制的欠缺 B.直線經(jīng)理忌妒心強 C.參謀的活動削弱了直線職權(quán) D.參謀的意見不可采納17、某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，由原來的七八個人增加到七八十個人原來的七八個人均由公司經(jīng)理直接指揮，大事小事均由經(jīng)理說了算現(xiàn)在人數(shù)增多，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常忙得不可開交，顧了這頭，忘了那頭；而且公司員工工作有點松散，對經(jīng)理的一些作法也不滿從管理的角度分析，出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（B ）A. 公司增員過多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B. 公司經(jīng)理的管理幅度太大，以至于無法對員工實行有效的管理C. 經(jīng)理管理能力有限，致使員工對其不服D. 公司的管理層次太多，致使經(jīng)理無法與員工進行有效的溝通18、摩西帶領(lǐng)以色列人走出埃及時，幾千人都直接受他領(lǐng)導(dǎo)，因此他非常忙，以致于睡覺的時間都不多，他的岳父建議他把十個人分為一組，十個組組成一小隊，十個小隊為一個大隊，只有大隊長才直接被他領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在摩西既能工作好，又有休息時間，請問這主要應(yīng)用了管理的（B ）原則。
A. 統(tǒng)一指揮原則 B. 分權(quán)原則 C. 控制幅度原則 D. 分工原則19、如果你是一位總經(jīng)理，你認為管理幅度的大小和管理層次之間的關(guān)系一般為（ B ）A. 正比 B. 反比 C. 相關(guān) D. 沒有20、某企業(yè)總經(jīng)理近來發(fā)現(xiàn)信息從基層傳遞到自己這里所花的時間很長，而且傳遞到自己這里的信息出現(xiàn)了很大程度的失真，對于整個企業(yè)計劃的控制工作變得復(fù)雜了，下屬許多管理人員抱怨自己在企業(yè)中的地位渺小由此可推斷，該企業(yè)出現(xiàn)這種情況的組織方面的主要原因最可能在于（ A ）A. 管理幅度較小，管理層次較多 B. 總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對企業(yè)進行有效管理C. 總經(jīng)理對企業(yè)的管理花費的精力太少 D. 企業(yè)員工不聽從領(lǐng)導(dǎo)，工作部努力21、管理層次的存在是由于（A）A. 管理幅度的存在 B. 美學(xué)上的原因 C. 可使組織更加靈活 D. 有利于有效溝通22、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力較強，下屬的工作能力也較高時，則（ D ）A. 管理幅度應(yīng)該大些 B. 管理幅度應(yīng)該小些 C. 管理層次應(yīng)該多些 D. 管理組織應(yīng)該松散些23、管理者的管理跨度，隨著管理層次的不同，其一般變化規(guī)律是（C ）A. 高層管理跨度 > 中層管理跨度 > 基層管理跨度B. 高層管理跨度 = 中層管理跨度 = 基層管理跨度C. 高層管理跨度 < 中層管理跨度 < 基層管理跨度D. 高層管理跨度 > 中層管理跨度 < 基層管理跨度24、某企業(yè)在成立之時根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性設(shè)立了生產(chǎn)、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。
在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行如下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 B ）A. 按職能標(biāo)準(zhǔn)劃分部門 B. 按產(chǎn)品劃分部門 C. 按地區(qū)劃分部門 D. 設(shè)立矩陣組織25、矩陣結(jié)構(gòu)這種組織形式適用于（ C ）A. 工作內(nèi)容變動頻繁的組織 B. 工作內(nèi)容比較穩(wěn)定的組織C. 每項工作的完成需要技術(shù)知識比較單一的組織 D. 每項工作的完成需要人手較多的情況26、某一車間主任抱怨自己的工作不能順利進行，總是受到各方面的牽制，據(jù)此可以推測該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是（ B ）A. 直線制 B. 職能制 C. 矩陣制 D. 事業(yè)部27、我國大部分企業(yè)采取的組織形式是：（C ）A. 直線制 B. 職能制 C. 直線職能制 D. 事業(yè)部制28、沒有反映出管理專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)為（ B ）A. 職能型結(jié)構(gòu) B. 直線制結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制型結(jié)構(gòu) D. 矩陣型結(jié)構(gòu)29、職能結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基本區(qū)別是（ D ）A. 是否設(shè)職能部門 B. 管理層次的多少 C. 業(yè)務(wù)是集中還是分散 D. 是集權(quán)還是分權(quán)30、職能式組織結(jié)構(gòu)的特點在于（ C ）A. 管理集中，指揮統(tǒng)一 B. 能適應(yīng)靈活多變的經(jīng)營環(huán)境C. 有助于管理工作的分工與專業(yè)化 D. 常表現(xiàn)為獨立企業(yè)的聯(lián)合體31、政府行政管理部門，主要采用的組織結(jié)構(gòu)是（ A ）A. 職能式組織結(jié)構(gòu) B. 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) C. 矩陣式組織結(jié)構(gòu) D. 包括上述A、B、C32、直線職能制組織形式一般適用于（ A ）A. 中小企業(yè) B. 大企業(yè) C. 所有企業(yè) D. 不能判斷33、事業(yè)部制的主要不足在于（ C ）。
A. 不利于調(diào)動下層的積極性 B. 不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略C. 易造成事業(yè)部之間無效的內(nèi)部競爭 D. 不利于企業(yè)發(fā)展壯大34、在事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織中，最高管理層在加強對事業(yè)部的控制時，一般不應(yīng)該采取的方式為（C ）A. 保持事業(yè)部的發(fā)展決策權(quán) B. 掌握資金分配權(quán)C. 最高機關(guān)成員兼任事業(yè)部經(jīng)理 D. 掌握重要的人事安排權(quán)35、職能職權(quán)的運用最可能造成（ C ）A.加強直線職權(quán) Ｂ．弱化直線職權(quán) ?。茫囝^領(lǐng)導(dǎo) Ｄ．無人負責(zé)36、對于科研院所等研究項目較多、創(chuàng)新功能較強的組織或企業(yè)，以下哪一種組織形式最合適？（ C ）A. 直線制 B. 事業(yè)部制 C. 矩陣制 D. 職能制37、某服裝公司對于兒童服裝、男裝和女裝分別由不同的部門負責(zé)生產(chǎn)和銷售，請問該公司是按什麼方式劃分組織部門的？（ C ）A. 不同產(chǎn)品 B. 企業(yè)職能 C. 顧客特點 D. 不同地區(qū)39、把相似的作業(yè)任務(wù)編在一起形成一個單位，是按照（ C ）劃分部門A. 時間 B. 人數(shù) C. 職能 D. 過程40、組織設(shè)計的依據(jù)較多，但如下哪一條不能作為組織設(shè)計的依據(jù)？（ B ）A. 組織戰(zhàn)略 B. 組織政策 C. 組織環(huán)境 D. 組織所處的發(fā)展階段42、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中正確的是（ B ）A. 它是指管理層次多而管理幅度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B. 它有利于縮短上下級距離、密切上下級關(guān)系、降低管理費用C. 它更有可能使信息在傳遞過程中失真D. 它不適合于現(xiàn)代企業(yè)組織43、隨著計算機等信息技術(shù)和手段在組織中的廣泛運用，組織結(jié)構(gòu)將有可能變得（ A ）A. 扁平 B. 高聳 C. 高度集權(quán)化 D. 不能定論44、國內(nèi)不少企業(yè)集團，管理機構(gòu)龐大，人浮于事，雖然時常有精簡的措施和計劃，但收效并不明顯，主要原因可能是（ C ）A. 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不愿為組織承擔(dān)責(zé)任 B. 管理制度、機制不健全C. 機構(gòu)臃腫，責(zé)權(quán)不明 D. 領(lǐng)導(dǎo)能力不行45、一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)，面對經(jīng)營狀況嚴重惡化和管理的無效率狀態(tài)，用大刀闊斧的方式對組織機械和人員進行調(diào)整。
這屬于組織的（ B ）A. 漸進式變革 B. 革命性變革 C. 計劃是的變革46、某工會成員個人樂于接受資方提出的對其工作的變革，但他最終因為工會條列要求抵制資方作出任何單方面變革而表現(xiàn)出抵制這項變革，這屬于組織變革阻力中的（ C ）A. 習(xí)慣 B. 安全 C. 群體慣性 D. 結(jié)構(gòu)慣性48.某大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為有多個按產(chǎn)品設(shè)立的分廠（分公司），同時還有在各地設(shè)立的經(jīng)銷公司，這種組織結(jié)構(gòu)常常被稱為（ B ）A.矩陣制 B.“斯隆模型” C.職能制 D.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)49.如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動的權(quán)力？（ B ）A.參謀人員 B.直線人員 C.咨詢?nèi)藛T D.一線員工50.面對動態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并（ A ）A.進行組織變革 B.保持組織穩(wěn)定。
C.減少環(huán)境變化 D.推動環(huán)境變革51.許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有最大優(yōu)點是（D ）A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益B.加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C.每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細致D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高三、簡述題1、 組織變革的阻力有哪些？如何克服？（書p214--215）2、 簡述矩陣組織結(jié)構(gòu)的特征書p180--181）3、 專業(yè)化有何特點？（書p167）4、 什麼是直線？什麼是參謀？管理者應(yīng)怎樣正確發(fā)揮參謀的作用？（書p219--220）5、 集權(quán)和分權(quán)各有何利弊？怎樣判斷一個組織分權(quán)的程度？影響集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？（書p186--187）6、 管理者為什麼要進行授權(quán)？授權(quán)的基本過程和原則如何？（書p187--188）10、組織設(shè)計中要考慮哪些權(quán)變的因素？這些因素是如何影響組織設(shè)計的？（書p169--176）11、典型的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？各有什麼優(yōu)缺點？（書p183）12、什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)有哪些特性？（書p165）13、為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成哪些工作？（書p167）14、組織設(shè)計的原則有哪幾點？（書p167--168）15、組織部門化的基本原則有哪些？（書p176--177）16、組織部門的基本形式有哪些？（書p177--182）17、什么是職權(quán)？職權(quán)有哪三種形式？（書p185）18、組織變革的內(nèi)容有哪些？（書p212）19、如何塑造企業(yè)文化？（書p225--226）20、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容分別是什么？（書p222）21、組織文化有哪幾個主要特征？（書p221）第四篇 領(lǐng)導(dǎo)二、選擇題1、領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。
當(dāng)某一下屬既不愿也不能負擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ A ）A. 命令型 B. 說服型 C. 參與型 D. 授權(quán)型2、如果你是某公司總經(jīng)理，一位下屬找你匯報工作，這位下屬比較啰嗦，在匯報工作之時講許多與工作無關(guān)的理論、教條，而你此時正有其他下屬在等待匯報工作在這種情況下，你應(yīng)該（ D ）A. 任其講下去，讓其他下屬耐心等待 B. 不客氣地打斷其講話，讓其他下屬開始匯報工作C. 情緒急躁地讓其別啰嗦，挑主要的講 D. 有策略地打斷其講話，指出時間寶貴，別人還等著呢3、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)（ A ）A. 提高在下屬中的威信性影響力 B. 盡量升到更高的位置C. 采取嚴厲的懲罰措施 D. 增加對下屬的物質(zhì)刺激，因為每個員工都是“經(jīng)濟人”4、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，適合于低成熟度情況的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ D ）A. 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) B. 參與型領(lǐng)導(dǎo) C. 說服型領(lǐng)導(dǎo) D. 命令型領(lǐng)導(dǎo)5、領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力的最重要原則是（ B ）A. 慎重原則 B. 公正原則 C. 例外原則 D. 有權(quán)不用過期作廢6、“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（ D ）A. 上下級之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo) C. 為下屬的利益不惜犧牲自己 D. 了解下屬的欲望和需要7、有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，這可能主要是因為他忽視了（ C ）A. 提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力 B. 運用現(xiàn)代的辦公設(shè)施C. 過分集權(quán)的弊端和分權(quán)的重要性 D. 鍛煉身體的重要性8、從管理方格理論中，我們體會到，欲使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效則應(yīng)（C ）A. 采取集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)注重完成任務(wù) B. 注重和諧的人際關(guān)系C. 注重組織目標(biāo)的達成和對職工的關(guān)心 D. 充分發(fā)揮激勵作用10、某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務(wù)的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。
根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（ B ）A. 貧乏型 B. 任務(wù)型 C. 中庸型 D. 戰(zhàn)斗集體型11、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（ C ）A. 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為 B. 領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C. 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境 D. 是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)12、對“領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與服從”的正確的解釋是（A ）A. 將組織目標(biāo)與成員個人目標(biāo)很好地結(jié)合起來，實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)B. 運用職權(quán)讓組織成員按領(lǐng)導(dǎo)者意圖辦事C. 運用獎勵權(quán)激勵成員實現(xiàn)組織目標(biāo)D. 運用懲罰權(quán)強制組織成員遵守規(guī)章制度13、俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（A ）A. 更多地關(guān)心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高B. 在更多地關(guān)心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高C. 雖不大關(guān)心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高D. 既不大關(guān)心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高14.組織中的成員在下述哪種情況下形成的群體具有最強的凝聚力？（C ）A.成員彼此之間差別懸殊，希望借此擴大自己的精神世界。
B.成員希望通過制定行為規(guī)范與制度建立起來的群體C.處于專制領(lǐng)導(dǎo)之下，拒絕專制領(lǐng)導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者們所組成的群體D.在某些特別情形下為共同利益而結(jié)成的自發(fā)群體15.需要層次理論認為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（A ）A. 生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實現(xiàn)的需要B. 安全的、生理的、社交的、自尊的和自我實現(xiàn)的需要C. 自我實現(xiàn)的、自尊的、社交的、安全的和生理的需要D. 生理的、自尊的、安全的、社交的和自我實現(xiàn)的需要17.在一次管理知識和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動企業(yè)員工積極性的問題展開討論時，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實實做好，你認為（B ）應(yīng)成為首選的主張A. 成立員工之家，開展文體活動，增強凝聚力 B. 從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作C. 表揚先進員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣 D. 批評后進員工，促使其增強工作責(zé)任心 18. 以下哪種方式是物質(zhì)性獎勵？（ C ）A. 參與決策 B. 休假 C. 分紅 D. 調(diào)動工作崗位20.比較馬斯洛的“需要層次論”和赫茨伯格的“雙因素理論”，屬于激勵因素的是（ A ）A. 自我實現(xiàn)與自尊需要 B. 社交需要與安全需要 C. 生理需要與安全需要 D. 自尊與社交需要21.就馬斯洛的“需要層次論”和赫茨伯格的“雙因素理論”相比較而言，（C ）。
A.生理需要相當(dāng)于保健因素 B. 生理和安全需要相當(dāng)于保健因素C.生理、安全和社交需要相當(dāng)于保健因素 D. 生理、安全、社交和尊重需要相當(dāng)于保健因素22.如果有一新入廠的員工工作熱情飽滿，進步明顯，你將（ D ）A. 表揚他的成績，詢問他打算如何進一步提高 B. 不加干涉，相信他不斷能夠提高自己的績效C. 指導(dǎo)他采取正確的工作方法和工作程序D. 表揚他已取得的成績，并告訴他如何進一步提高自己的工作成績23.可以使組織成員的行為得到改善的辦法是（D ）A. 認可、獎勵或勸告等 B. 批評、降薪或開除等 C. 對不合理的行為不予理睬 D. 上述三者均可24.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（ D ）A. 目標(biāo)效率高低是激勵是否有效的關(guān)鍵 B. 期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C. 存在著負效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意 D. 應(yīng)把目標(biāo)效率和期望概率進行優(yōu)化組合25.促使人們?nèi)プ瞿臣碌募盍Φ拇笮。Q于（C ）A. 目標(biāo)價值 B. 實現(xiàn)目標(biāo)的可能性 C. 前兩者的乘積 D. 前兩者之和26.設(shè)Qp是某人對自己所獲報酬的感覺，Ip是其對自己投入量的感覺；Qx 和Ix分別是其對別人所獲報酬和投入的感覺。
按公平理論在如下哪中情況下，這個人會對組織的激勵措施感到不公平（ B ）A. Qp/Ip>Qx /Ix B. Qp/Ip
B.違背期望理論 C.違背公平理論 D.違背強化理論31.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（ B ）A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.忽視32.張寧在大學(xué)計算機系畢業(yè)以后，到一家計算機軟件公司工作三年來，他工作積極，取得了一定的成績最近他作為某項目小組的成員，與組內(nèi)其他人一道奮戰(zhàn)了三個月，成功地開發(fā)了一個系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對此十分滿意這天張寧領(lǐng)到領(lǐng)到親手交給他的紅包，較豐厚的獎金令小張十分高興，但當(dāng)他隨后在項目小組獎金表上簽字時，目光在表上注視了一會兒后，臉便很快陰沉了下來對于這種情況，下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)亟o予解釋？（ C ）A.雙因素理論 B.期望理論 C.公平理論 D.強化理論33.赫茲伯格的雙因素理論中,所謂保健因素一般指與工作環(huán)境有關(guān)的因素，其特點是（ C ）A．得不到?jīng)]有滿意,也未必不滿意 B.得不到則滿意,得到也未必滿意C.得不到則不滿意,得到則沒有不滿意 D.得不到則不滿意,得到則滿意34.獨裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息溝通的主要方式可能是（ A ）A. 自上而下 B. 自下而上 C. 橫向交叉 D. 非正式溝通35.在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈?zhǔn)?、輪式、環(huán)式、全通道式和“Y”式等五種溝通形態(tài)，它們各有優(yōu)點。
其中有助于實行分權(quán)管理的溝通形態(tài)是（ D ）A. 鏈?zhǔn)綔贤? B. 環(huán)式溝通 C. 輪式溝通 D. 全通道是溝通36.關(guān)于非正式溝通的如下說法中，哪一種是正確的？（ B ）A. 非正式溝通必須具備發(fā)送者和接受者這兩個要素，所傳遞的內(nèi)容無關(guān)緊要B. 非正式溝通必須同時具備發(fā)送者、接受者和所傳遞的內(nèi)容三個要素C. 非正式溝通的流向是自上而下的D. 非正式溝通的流向是自下而上的37.通常存在于參與的和民主的組織環(huán)境中的溝通方式是（ B ）A. 自上而下的信息溝通 B. 自下而上的信息溝通C. 橫向的信息溝通 D. 交叉的信息溝通39.對于組織解決復(fù)雜問題最有效的溝通方式是（ B ）A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò) B.全通道式溝通網(wǎng)絡(luò) C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò) D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)40. 管理需要信息溝通，而信息溝通必需具備的三個關(guān)鍵要素是（ C ）A.傳遞者、接受者、信息渠道 B.發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容C.發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容 D.發(fā)送者、傳遞者、接收者三、簡述題1、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的5種來源分別是什么？（書p237--239）2、 寫出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分的4種不同形式，以及每種形式下對應(yīng)的劃分類型。
書p239-241）3、 有效地領(lǐng)導(dǎo)者具有哪些特征？（書p242）4、 簡述管理方格理論中提出的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式書p244）5、 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的特點是什麼？試用領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論來加以說明書p248--249）6、 什麼是溝通？溝通的基本過程如何？（書p270--271）7、 口頭溝通方式的優(yōu)缺點書p272）8、 影響有效溝通的障礙包括以下哪些因素？（書p276--277）9、 管理中沖突的原因以及管理沖突的方式分別是什么？（書p279--281）10、 沖突管理的的重要內(nèi)容是什么？（書p282）。
