五力模型分析山西零售業(yè)

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,五力分析模型分析山西零售業(yè),供應商的討價還價能力,供應商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源中國的零售企業(yè)完全是本土化經(jīng)營，但最終我們看到的結果卻是外資企業(yè)商界老大蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的,IT,企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、,Intel,和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上,IT,企業(yè)不過，沃爾瑪對信息技術的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀?戰(zhàn)略才得以屢試不爽稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?，低成本?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設無縫”供應鏈,物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。

沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結沃爾瑪所指的供應鏈是說產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程始終奉行“一手抓市場、一手抓物流，內核制勝未來”的核心理念，致力于用價值鏈來創(chuàng)造價值樹立“山西零售業(yè)第一”的遠大目標，以振興民族商業(yè)，重振晉商雄風為己任運用差異化經(jīng)營策略，堅持“生鮮當先，好中求大，超出顧客期望值”的方針，以“方便、豐富、好省，保證滿意的生活加油站”為目標，美特好形成了自己獨特的品牌個性，具有了自己的核心競爭力。

外資與土著的供應鏈,首先，科技水平的差異明顯,目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設，其中有部分企業(yè)也在實施和應用供應鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比原因：,世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿,經(jīng)驗、人員、資金上的困難,國內企業(yè)基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題,第二，國外專業(yè)化生產(chǎn)的思想比較成熟,外資企業(yè)只做自己有優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務，而其他部分都交給專業(yè)的供應商去做,中國企業(yè)追求“麻雀雖小，五臟俱全”，從原材料的獲取到最終產(chǎn)品的銷售恨不得都握在自己手中，美名其曰：降低成本其結果是，供應商和零售企業(yè)去爭奪市場，兩敗俱傷,第三，與供應商的關系,外資零售企業(yè)不僅把供應商當成產(chǎn)品的來源地而且是自己的利益共同體，大家互利共贏,國內的零售企業(yè)與供應商的關系還不太融洽，表現(xiàn)在，雙方還沒有完全把對方作為是一個整體的利益體,舉例：山姆士與供應商的矛盾,供應商斷貨,最后，理念不同,西方人比較注重產(chǎn)品所能帶來的經(jīng)濟效益,中國人比較講究關系，零售商采購產(chǎn)品并不完全是產(chǎn)品的好壞和價格的高低結論,總之，相對于外資企業(yè)來講，土著們的討價還價能力比較薄弱，競爭力自然不如外企們厲害購買者的討價還價能力,購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。

對于土著企業(yè)和外資企業(yè)的經(jīng)營方式的討論，我們選擇用長尾效應來解釋其提供的服務差別長尾效應,用長尾效應來分析,外資與土著,美特好：,其經(jīng)營模式可視為“二八定律”，銷售多為暢銷商品，以,20%,的商品來達到,80%,的業(yè)績麻雀雖小，五臟齊全，基本上該有的都有，而曲線右端視為不具銷售力的常銷商品你很難在美特好看到沃爾瑪?shù)某晒χ?長期以來企業(yè)界都奉二八定律影響，認為,80%,的業(yè)績來自,20%,的產(chǎn)品而企業(yè)看重的是曲線左端的少數(shù)暢銷商品，曲線右端的多數(shù)商品，則被認為不具銷售力而沃爾瑪一向以品種齊全著稱，如果客戶要去購買一些常銷商品而非暢銷商品，最終會選擇沃爾瑪，那里有最齊全的商品就比如在山西你要購買意大利通心粉，法式長棍面包和牛角面包等最好去外資企業(yè),舉例：當當網(wǎng)就是成功地利用長尾效用發(fā)展至今,經(jīng)營模式的對比,關于像美特好這樣的土著企業(yè)是否可以使用類似沃爾瑪式的經(jīng)營模式，我們認為不能，原因如下：,1.,長尾效應的應用要求建立流暢的物流渠道，將存貨集中而鑒于目前土著企業(yè)的現(xiàn)況，缺乏雄厚的資金去馬上支撐先進高效供應鏈管理系統(tǒng)的建立,2.,沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。

這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制而美特好這類土著企業(yè)就是本土自產(chǎn)，在這一方面占了很大優(yōu)勢而本土化卻成了沃爾瑪?shù)韧馄蟮挠矀?結論,1.,購買者的討價還價能力在商品的品種與服務上有要求自然，像美特好這樣的土著自然更具有當?shù)匚幕奶厣材芴峁┗A的商品和服務；,而像沃爾瑪這樣的外資企業(yè)由于其雄厚的資金與先進的管理更能滿足人們的特色要求各有千秋購買者根據(jù)不同需要選擇不同的超市，這會在一定程度上增加他們討價還價的能力但是即使由于市場競爭的壓力，各大超市進行了各種促銷、回扣返點活動，而面對高價蔬菜，購買者也難以有實質的收獲自然在零售業(yè)中，購買者總數(shù)龐大，而每個購買者的購買量很小，因此購買者的討價還價能力不強替代品,如今，零售企業(yè)提供的不僅是一種物質產(chǎn)品，更是一種服務在當今信息技術高速發(fā)展的社會，傳統(tǒng)的面對面營銷模式正在面臨著高科技引領下網(wǎng)絡技術占主導的網(wǎng)上銷售、郵政銷售等“虛擬”的電子商務模式的挑戰(zhàn)，即：,B2C,雖然這是一種新模式，但是它的發(fā)展?jié)摿κ欠浅４蟮模瑢ΜF(xiàn)實商品的替代性極強，對零售業(yè)有一定程度上的威脅同時，就零售業(yè)內部而言，他們也存在著競爭與挑戰(zhàn)顧客的原則是“物美價廉，貨比三家”，所以同樣性價比的東西，顧客會選擇價錢更為優(yōu)惠，促銷活動更多的地方，這也讓零售業(yè)內部競爭加劇。

例如倉促式的超市的出現(xiàn)，以其設施的簡陋來獲取價格的低廉來吸引消費者會員制的超市，將相當一部分以單位身份去購物的消費者招攬旗下，甚至給予低于批發(fā)價的價格新的零售替代形式層出不窮，加劇了行業(yè)的競爭面對如此之多的競爭形式，很多企業(yè)積極面對但也有很多企業(yè)為了不讓對手搶占先機，與對手采取相類似的促銷手段，使得自己的優(yōu)勢無法發(fā)揮出來，造成同一街道出現(xiàn)兩家甚至更多家的同型零售業(yè)，應有的利益在商業(yè)競爭中被消耗殆盡現(xiàn)有企業(yè)競爭強度,現(xiàn)在，零售業(yè)內部的競爭是相當激烈的隨著,90,年代以來國內零售業(yè)如雨后春筍般的迅速發(fā)展起來特別是，加入,WTO,后，外國各各零售業(yè)巨頭都把目光轉向中國美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍以及日本大榮公司等世界零售巨人紛紛進入中國市場它們的進入對本土零售業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊而這些世界著名連鎖企業(yè)都有自己獨特先進的經(jīng)營理念，從而統(tǒng)領其紊而有序的運行規(guī)范，同,時，這種理念也貫穿在商品采購、價格定位、營銷方式全過程中譬如麥德龍?zhí)岢龅摹邦櫩褪呛献骰锇椤?，實現(xiàn)“現(xiàn)金購買和貨物自提”沃爾瑪則是“尊重每個員工”、顧客是上帝“、”每天追求卓越“它授予許多獨特經(jīng)營謀略，比如”大眾階層“的市場定位、”薄利多銷“的一站式服務、,直接采購、統(tǒng)一配送,、,倉儲式會員制,、,日落原則,、,3,米微笑原則,等等。

這些理念使剛剛起步的中國零售業(yè)無法承受與他們的競爭因此，超市之間，便利店之間，幾乎都以價格為主要的競爭方式，以低價，贈送,來吸引消費者而且，在面臨著零售網(wǎng)點增加，顧客被分流的困境下，整個行業(yè)出現(xiàn)無序，短期，非規(guī)范，惡性的降價循環(huán)同時，除了小型的零售商店，如便利店等，他們的退出成本低而占零售額大部分的中大型零售超市，如美特好，沃爾瑪，家樂福，山姆士等，他們的退出成本高因為他們基礎設施的建設成本高，還有一些企業(yè)文化的影響，一旦退出中國市場，也許也會讓在本土的企業(yè)受到?jīng)_擊，從而他們會選擇留在行業(yè)內，加劇了行業(yè)內競爭潛在的進入者,零售業(yè)是與廣大的消費者進行面對面接觸的行業(yè)，它的利潤是十分可觀的因此，國內許多有實力的企業(yè)都想進入零售業(yè)，來共同分享這塊蛋糕有些大型鞋業(yè)公司專門設立自己的專賣店，來與大超市競爭它們不僅從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，同時還拓展到其他領域，成為綜合性的產(chǎn)品銷售市場，這就是潛在的進入者當然，一些正在發(fā)展起來的國外強大的競爭者也是在不斷的把步伐踏入中國由于他們有著先進的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗，所以能夠在爭奪市場份額中占據(jù)優(yōu)勢地位同樣是不可小覷的一股力量，也是潛在的進入者一、規(guī)模經(jīng)濟壁壘不同的零售超市之間的營業(yè)面積就有很大的區(qū)別，既有數(shù)千平方的大型賣場，也有十幾平方的便利店。

同時，既有裝修豪華的，也有設施簡陋的不同規(guī)模的零售超市之間只要有正確的發(fā)展的戰(zhàn)略，瞄準消費群體，就能在此獲利因此，新企業(yè)進入零售業(yè)的壁壘低二、原始資本進入壁壘零售業(yè)不像鋼鐵，汽車，化工等制造業(yè)需要原始的技術要求，因此，其創(chuàng)始資本較低三、產(chǎn)品的差異性各各零售超市之間賣的東西一般差異不大，一般都能進到不同檔次，不同品牌，不同性能，不同款式的產(chǎn)品因此該行業(yè)的潛在進入者很多四、相對費用壁壘許多工業(yè)企業(yè)需要特殊的原材料，特定技術的員工而對于零售商而言，不難組織到貨源，尋找供應商簽約，履約等的相關費用也不太高同時，新企業(yè)對員工進行培訓并不需要花很大的代價，這些員工就能上崗五、行政法規(guī)壁壘由于零售業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，相對投資少，見效快，而且可以解決本區(qū)域就業(yè)問題，所以一般政府都會積極鼓勵這些新企業(yè)進入零售業(yè)的將來,若要零售業(yè)健康發(fā)展，政府和零售業(yè)必須共同努力一、政府要加大對零售業(yè)的宏觀調控，為企業(yè)創(chuàng)造公平競爭條件二、企業(yè)要根據(jù)自身的特點選取正確的經(jīng)營策略，積極參與競爭要建立特色的管理理念，使員工愿意為本公司服務同時，樹立良好的企業(yè)形象，使消費者信任本超市，喜歡來此購物最后，要建立科學的管理制度，使其更有效率。